آنچه که در شرکت های بزرگ تحت عنوان نوآوری یا بدعت گذاری نامیده شده و موجب موفق آن ها نسبت به سایرین می شود، فاکتورهای استراتژیک و سازمانی است. واضح است که برای شرکت هایی که موقعیتی کاملا تثبیت شده دارند، نوآوری کار دشواری است. به طور کلی این شرکت ها در مقایسه با شرکت های نوآور، مجریان بهتری هستند و موفقیت آن ها بیشتر به خاطر بهینه سازی کسب و کار فعلی آن هاست تا ابتکار و خلاقیت در کار.
بیشتر بخوانید: هشت اصل مهم نوآوری (قسمت دوم)
با وجودی که نوآوری برای چنین سازمان هایی سخت است، شرکت های بزرگی نظیر آلکوا، دیسکاوری گروپ، اپل و نتفیلیکس در خارج و اسنپ، دیجیکالا، مامان پز و آچاره در ایران این کار را انجام داده اند. شرکت های دیگر از رویکرد و ویژگی‌های این شرکت ها چه چیزی می توانند یاد بگیرند؟ این سوال، هسته ی یک مطالعه ی چند ساله است که نتیجه مصاحبه، کارگاه و نظرسنجی هایی بوده که در آن ها بیش از دو هزار و پونصد مدیر از جمله مدیران ارشد و مدیران زیردست آن ها که در بیش از ۳۰۰ شرکت فعال در صنایع و کشورهای مختلف بوده اند، شرکت داشتند (شکل ۱). آنچه که نتیجه این کارگاه ها مشخص کرده است، مجموعه ای از ۸ ویژگی اساسی بود که در تمام یا بخشی از هر شرکت بزرگی که در محصول، فرآیند تولیدی یا مدل کسب و کارشان، نوآوری داشته اند، وجود داشت.
بیشتر بخوانید: ۸ نکته برای ارائه خدمات عالی به مشتریان در استارتاپ ها
از آن جایی که نوآوری پیچیده است و شرکت ها در سراسر جهان در این زمینه تلاش می کنند، برای ایجاد، سازماندهی و پیشبرد آن، نیازمند مجموعه ای از اقدام ها و فرآیندهای متقابل (موازی) در بخش های مختلف خواهند بود. در این مقاله توضیح خواهیم داد که ۸ اصل اساسی با هم یک سیستم عملیاتی را شکل می دهند. این ۸ اصل با هم اشتراک (تداخل) داشته، تکراری و غیرمتوالی بوده، اغلب در هیچ طبقه بندی سیستماتیک قرار نمی گیرند، اما با این حال می توان آن ها را در دو گروه در نظر گرفت. گروه اول، چهار اصلی که طبیعت آن ها استراتژیک و ابتکاری است و به تعیین و تنطیم اولویت بندی شرایط و ضوابطی می پردازد که نوآوری را به موفقیت می رسانند. چهار اصل بعدی به چگونگی ارائه و سازماندهی می پردازد، برای نوآوری مکرر در گذر زمان و با ارزش کافی، به طوری که به عملکرد شرکت کمک کند.
مطمئن باشید که هیچ فرمول اثبات شده ای برای موفقیت وجود ندارد، به ویژه وقتی این مسئله در رابطه با نوآوری مطرح می شود. در حالی که تجربه چند ساله ما در زمینه خدمات مشتریان شواهدی را فراهم کرده است که بین نوآوری شرکت ها و اصولی که شرکت کنندگان در پژوهش که در ابتدای مقاله عنوان شد، رابطه وجود دارد. ما معتقدیم که اگر شرکت ها با توجه به چارچوب خاص خود، قابلیت ها، فرهنگ سازمانی و اشتیاق برای ریسک، این اصول را جذب کنند و آن ها را به کار بگیرند، خواهند توانست نوآوری فراموش شده خود را دوباره بازسازی کنند. در عصر دیجیتال سرعت تغییر به شدت افزایش یافته و به همین دلیل شرکت ها باید برای رسیدن به نوآوری‌های موفقیت آمیز از این اصول راهبردی، خلاقانه، اجرایی و سازمانی به درستی بهره بگیرند.
۱- بلند پروازی کنید
بلند پروازی های جان اف کندی در سال ۱۹۶۲ برای “سفر به ماه” در آن دوران، ملتی را بر انگیخته کرد تا به سطح بی سابقه ای از نوآوری برسند. یک چشم انداز دور از دسترس می‌تواند یک کاتالیزور موثر باشد، که آن را واقعی جلوه داده و در شما برای انجام اقداماتی در زمان حال انگیزه ایجاد می کند. اما در یک محیط شرکتی، همان طور که بسیاری از مدیران اجرایی کشف کرده اند، حتی الهام بخش ترین کلمات به تنهایی کافی نیستند و اهمیتی ندارد که چند بار تکرار می شوند. ترکیب بلند پروازی های سطح بالا با ارزیابی ارزش های حاصل از نوآوری، منجر به دست یابی به اهداف رشد مالی می شود. ارایه تاثیر اهداف نوآوری بر رشد، و آن را به عنوان بخشی روشن از طرح های استراتژیک ساختن، به متبلور کردن اهمیت و تاثیر نوآوری کمک خواهد کرد. هدف باید به اندازه کافی بزرگ باشد تا مدیران شرکت ها سرمایه گذاری در زمینه نوآوری را در طرح های مربوط به کسب و کار خود قرار دهند.
بیشتر بخوانید: در این شش وضعیت باید به فکر تغییر کسب و کار خود باشید!
با این حال ایجاد یک انگیزه نوآورانه کمی نیز به تنهایی کافی نیست. لازم است که ارزش هدف گذاری شده، بین مالکان کسب و کار مربوطه و سازمان های آن ها، به شکل اهداف عملیاتی و زمان بندی شده، تخصیص داده شود. هر چیزی که ریسک کمتری دارد، باعث ناکارآمدی یا اعتقاد به این نکته می شود که نوآوری کار فرد دیگری است.
چنین پارامترهای عملکردی ممکن است برای مدیرانی که بیشتر به رویکرد سنتی عادت کرده اند، دردناک باشد. به هر حال تجربیات ما نشان می دهد که اگر مدیران اجرایی به دنبال ارزیابی و شناخت در فعالیت های نوآورانه هم چون دیگر مدیران نباشند ، پس به نوآوری اهمیت نخواهند داد.
۲- انتخاب بهترین ایده
بینش های تازه و خلاقانه ارزشمند هستند، اما طبق تجربه ما، اغلب شرکت ها به خاطر انتخاب و تعیین این که کدام ایده بهتر است مشکل دارند. در شرکت های بزرگتر این مساله به ویژه موقع اختلالات بازار مشکل ساز است. زمانی که حمایت از موج بعدی رشد ممکن است ریسک به نظر بیاید؛ و تا زمانی که نیروهای محرک رقابتی تغییرات شدید را اعمال کنند، ادامه دارد.
نوآوری به طور ذاتی ریسک است. برای بیشترین بهره برداری از مجموعه ابتکارات نوآورانه، به جای از بین بردن ریسک آن، باید ریسک را مدیریت کرد. از آنجا که هیچ کس نمی داند که نوآوری های ارزشمند دقیقا کجا ظهور خواهند کرد و جستجو در همه جا غیر عملی است، مدیران باید برخی از محدویت ها را اعمال کنند تا بتوانند فضای فرصت هایی که می خواهند را کشف کنند. فرآیند تعیین و محدود کردن این فضاها می تواند دورنمای کلی درباره آینده را از دیدگاه های حسی به تحلیل های راهبردی استراتژیکی تبدیل کند که به دقت مورد بررسی قرار گرفته اند. به طور قطع اولویت بندی این فضاها، به شرکت ها اجازه می دهد تا ارزیابی کنند که آیا برای پشتیبانی از فرصت های ارزشمند خود سرمایه کافی دارند یا خیر؟
بیشتر بخوانید: فروش و اثر روانی پرداخت
طی این فرآیند، تعداد پروژه هایی که استارت حرکتشان خورده باید بیشتر از تعداد پروژه هایی باشد که شرکت ها در نهایت قادر به تامین مالی آن ها هستند، چرا که در این صورت حذف پروژه‌هایی که امیدوارکننده نیستند، آسان تر خواهد بود.
کامسال بایازیت، مدیر ارشد استراتژیک گروه RELX، می گوید: “یکی از سخت ترین کارها تعیین پروژه هایی است که باید حذف بشوند. اگر مجموعه ای از ایده ها را داشته باشید، این عملیات ساده تر خواهد شد.”
هنگامی که فرصت ها تعریف می شوند، شرکت ها نیاز به شفاف سازی در زمینه کاری افراد و فرایند نظارتی دارند که نه تنها ارزش، زمان بندی و ریسک مورد انتظار مجموعه ایده ها، بلکه ترکیب و ساختار کلی این مجموعه را مورد ارزیابی های مداوم قرار می دهد. اغلب شرکت های ایجاد شده، اشتباه می کنند و پروژه های به نسبت ایمن، کوتاه مدت و افزایشی را در ترکیب سیاست های نوآوری خود جای می دهند، و یا همچنان در محدوده ریسک خود باقی می مانند. بعضی از آن ها به جای تمرکز بر روی پروژه هایی که دارای بالاترین پتانسیل برای موفقیت هستند و می توانند برنده شوند، خود را در پروژه های بی شماری غرق می کنند. چنین سیاست هایی اغلب با نوعی فرایند آهسته و کند تخصیص دوباره منابع همراه است. تحقیقات نشان می دهد که به طور عمده هر شرکتی سالانه فقط بخش کوچکی از منابع خود را دوباره به پروژه های قبلی می دهد. این عامل موجب می شود تا پیشرفت نوآوری در این شرکت ها بسیار آهسته و تغییرات ایجاد شده در آن بسیار کوچک است.
بیشتر بخوانید: هشت اصل مهم نوآوری (قسمت دوم)