شیوع بیماری کرونا در چند ماه اخیر از یک سو و افزایش روزانه استفاده از اینترنت از سوی دیگر، باعث شده که به سمت خدمات آنلاین روی بیاوریم. امروزه افراد به دنبال روش‌های مدرن خرید هستند. آن‌ها به دنبال انجام کارها در کم‌ترین زمان ممکن می‌باشند. بر همین اساس شرکت‌های قدیمی نیز به دنبال ورود به این بازار بوده و کسب­‌وکارهای نوپا با هدف خدمات‌رسانی آنلاین شکل گرفته‌اند.

به دنبال گسترش خدمات آنلاین، دسترسی به محصولات و خدمات پیش از پیش آسان شده است. خرید‌های آنلاین این امکان را به ما می‌دهند تا در هر کجا و هر زمان محصول و خدمات مد نظر خود را جستجو و به سادگی قیمت،کیفیت خدمات، ویژگی­های محصول، پیشنهاد‌ها ، نظرات و … را بررسی نمائیم تا خریدی مطمئن و راحت داشته باشیم.

در زندگی مدرن امروز ریسک‌های بسیاری زیادی وجود دارد که نمی‌توانیم وقوع آن‌ها را پیش‌بینی کنیم اما با استفاده از خدمات بیمه می‌توانیم خسارات ناشی ازآن‌ها را جبران کنیم. پس چرا بیمه را آنلاین سفارش ندهیم؟

در همین راستا در یکی دیگر از قسمت‌های گفتگو با کسب­‌وکارهای ایرانی با جناب آقای « مهدی فروغی » مدیر ارشد بازاریابی بیمیتو؛ سامانه فروش بیمه آنلاین، هستیم تا با این مجوعه و رویکردهای آن در دوران کرونا، بیشتر آشنا شویم.

1. با گذشت چندین ماه از شیوع ویروس کرونا، به عنوان یک مجموعه استارتاپی با چه مشکلاتی در این زمینه (منابع انسانی، لجستیک و …) مواجه بوده‌اید؟

از اوایل شیوع ویروس کرونا درکشور، بیمیتو یکی از نخستین مجموعه‌هایی بود که به منظور حفظ سلامت کارکنان، سیاست‌های دورکاری را اعمال نمود. از آنجا که همه‌گیری کرونا در فاصله زمانی کمی بروز پیدا کرد، سیاست‌های اعمال‌شده، از قبل پیش‌بینی نشده بودند و به نوعی واکنشی محسوب می‌شدند؛ به همین علت نبود آمادگی‌ها و زیرساخت‌های لازم، سختی‌ها و مشکلات متعددی در روند عملیاتی شرکت به وجود آورد که خوشبختانه به مرور زمان و با یادگیری به وجود آمده، در حال حاضر بیشتر این مشکلات مرتفع شده‌اند و می‌توان گفت دورکاری در کسب‌وکار ما در حال تبدیل شدن به یک روتین است.

اگر از تأثیر شیوع کرونا بر داخل شرکت بگذریم، با همه‌گیری کرونا، خوشبختانه اقبال عمومی نسبت به دریافت خدمات غیرحضوری افزایش پیدا کرد. آن طور که اعداد و ارقام در کسب‌وکار ما نشان می‌دهد، بعد از همه‌گیری، شاهد استقبال بیشتر مردم از خرید آنلاین بیمه در کشور هستیم. از سوی دیگر، ارائه محصولات متناسب با این دوران، مانند بیمه کرونا بر بستر بیمیتو، تلاشی در راستای پاسخ به نیازهای جدیدی بود که در این دوران برای مردم به وجود آمده است.

2. اقدامات شما در راستای مواجه با این پاندمی در ابتدای شیوع بیماری و همچنین در حال حاضر (پس از گذشت چندین ماه) به چه شکل بوده است؟

اعمال برنامه‌های دورکاری برای کارکنان شرکت، رعایت سخت‌گیرانه پروتکل‌های بهداشتی در سطح شرکت و … از مواردی بوده است که ما در سطح سازمان دنبال کرده‌ایم. همچنین حذف نسخه کاغذی بیمه شخص ثالث و امکان دریافت بیمه به صورت PDF، توجه ویژه به رعایت پروتکل‌های بهداشتی در بسته‌بندی و ارسال بیمه‌هایی که نیاز به نسخه فیزیکی دارند، رعایت سخت‌گیرانه پروتکل‌های بهداشتی هنگام بازدید مورد بیمه یا تحویل بیمه‌ها، استفاده از ظرفیت‌های ارتباطی برند برای آموزش و یادآوری نکات ضروری این دوران و … اقداماتی هستند که ما در مواجهه با کاربران در این دوران خاص انجام داده‌ایم.

3. تخمین شما برای آثار این اپیدمی بر حوزه فعالیت شما برای چه مدت بوده و چه برنامه‌ریزی‌های خاصی اندیشیده شده؟

در اوایل شیوع کرونا، ما هم مثل عموم مردم فکر می‌کردیم با آمدن فصل گرما، شاهد از بین رفتن ویروس کرونا خواهیم بود، اما به مرور و با انتشار مطالعات جدیدتر مشخص شد تا آمدن واکسن کرونا یا شاید تا شکل‌گیری ایمنی جمعی (Herd immunity) باید به زندگی با کرونا فکر کنیم. به همین خاطر، برنامه‌ریزی‌های فعلی ما با این پیش‌فرض انجام شده است که قرار است تا مدت‌ها با این ویروس زندگی کنیم و بعید است به این زودی شاهد از بین رفتن آن باشیم. از این­رو، با پیش‌بینی سناریوهای مختلف، سعی کرده‌ایم طوری برنامه‌ریزی کنیم که در صورت وقوع اتفاقات مختلف، تا حد امکان رفتاری فعالانه داشته باشیم.

4. سایر کسب ­وکارهای مشابه شما (ارائه دهنده خدمات آنلاین) در خارج و داخل با این مشکلات به چه شکل روبرو شدند؟

آن طور که گزارش‌های منتشرشده مختلف نشان می‌دهد تأثیر ویروس کرونا، صنعت به صنعت متفاوت بوده است. برای مثال، کسب‌وکارهای فعال در حوزه سفر یا غذا با افت شدید تقاضا روبه‌رو شده‌اند اما کسب‌وکارهایی مانند خرده‌فروشی آنلاین با رشد بی‌سابقه تقاضا مواجه شده‌اند. در صنعت بیمه، دو اتفاق مهم رخ داده است؛ یکی اقبال بیشتر مردم به خرید اینترنتی بیمه با هدف خودداری از رفت‌وآمد و تعامل انسانی غیرضروری و دیگری توسعه محصولات جدید مانند بیمه کرونا.

5. به عنوان یک استارتاپ ارائه دهنده خدمات آنلاین جاگزین راهکارهای سنتی (مراجعه حضوری)، شیوع کرونا تا چه حد منجر به توجه مردم نسبت به این دسته از کسب وکارها شد؟

واقعیت آن است که شیوع کرونا، بیش از هر زمان دیگری یادآور ارزش مهمی شد که بیمیتو برای کاربران خلق می‌کند؛ یعنی مقایسه و خرید آنلاین بیمه در کوتاه‌ترین زمان و به شکلی بهینه. به همین دلیل، در دوران کرونا به لطف خدا بیمیتو برنده مقایسه مردم بین خرید سنتی و خرید آنلاین بیمه بود و این موضوع باعث اقبال روزافزون مردم به بیمیتو بوده است.

6. وضعیت بیمیتو در مقایسه با سایر رقبای خود (سنتی و آنلاین) به چه شکل است؟

بعد از ادغام برندهای اول و دوم بازار آنلاین بیمه یعنی ازکی و بیمیتو در اواخر سال ۹۸، عملاً رقیب اصلی ما، فروش سنتی بیمه است. هر چند در حال حاضر کماکان درصد قابل توجهی از بازار بیمه کشور، آفلاین است اما آن طور که اعداد و ارقام نشان می‌دهند، سهم خرید آنلاین بیمه در کشور به صورت روزافزون در حال افزایش است. در همین راستا، عمده فعالیت‌های ما، در راستای سهم گرفتن از بازار سنتی بیمه کشور و حرکت مردم به سمت خرید آنلاین بیمه است.

7. آیا آماری در خصوص میزان خرید و یا تمدید بیمه نامه موجود است؟ سهم فروش های اینترنتی از بازار فروش و تمدید بیمه چه میزان بوده است؟

در حال حاضر، سهم بزرگتر بازار بیمه کشور در اختیار فروشندگان سنتی بیمه است، اما رشد خرید آنلاین بیمه بسیار چشم‌گیر بوده و برآوردها نشان می‌دهد ایران نیز مسیر بسیاری از کشورهای دیگر را در این زمینه طی خواهد کرد. خوشبختانه به جز موارد معدود مانند زمانی که دیگر مالکیت مورد بیمه در اختیار کاربران ما نیست، اعداد و ارقام مربوط به تمدید بیمه‌نامه در سرویس بیمیتو بسیار جذاب است؛ چرا که ما از روز اول توجه ویژه‌ای به نگه‌داشت و وفادارسازی مشتریانمان کردیم و در این زمینه بسیار موفق بوده‌ایم.

8. نقش حمایتی دولت در جهت‌گذار از خدمات سنتی به راهکارهای اینترنتی چه می‌تواند باشد؟

دولت می‌تواند با اقدامات متنوع و استفاده از ظرفیت‌های خود، فضای جذابی برای کارآفرینی در کشور به وجود آورد. آن طور هم که تجربه نشان داده به دلیل آنکه اساس کارآفرینی، خلق ارزش است، هر چه ظرفیت‌های کارآفرینی در کشور فعال‌تر شود، شاهد انجام بهتر کارها و کمتر شدن غیراثربخشی‌ها خواهیم بود. اگر واقعاً رویای دولت، حرکت از فضای اجرا به سمت فضای نظارت و واگذاری امور به مردم باشد، حمایت از کسب‌وکارهای نوپا می‌تواند نقش بسیار مهمی در این راستا ایفا کند. نگاهی گذرا به سیاست‌های کشورهایی مانند کانادا در حمایت از استارتاپ‌ها می‌تواند برای کشور ما مفید باشد. البته که توصیه من به کسب‌وکارهای نوپا آن است که مدل کسب‌وکار خود را حتی‌الامکان فارغ از نگاه ویژه دولت تعریف کنند تا تغییر سیاست‌ها (مخصوصاً تغییر سلیقه‌ای یا یکباره آن‌ها) باعث بروز تأثیرات حیاتی روی کسب‌وکارشان نشود. متأسفانه شاید تجربه بیشتر کسب‌وکارهای نوپای کشور ما این است که هر چه معادلات خودشان را فارغ از بخش دولتی تعریف کنند، آسوده‌خاطرتر و موفق‌تر هستند.

نوشته گفتگو با کسب ­و کارهای ایرانی: بیمیتو؛ سامانه فروش بیمه آنلاین اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

وقتی در دهه ۶۰ میلادی تعدادی از دانشمندان امریکایی مشغول به کار بر روی پروژه‌ای به نام آرپانت بودند، شاید تصور نمی‌کردند که گستره و نفوذ پروژه آنها به این روزها ختم خواهد شد. زمانی که شبکه جهانی وب (WWW) بر بستر اینترنت شکل گرفت، این امکان به کسب و کارها داده شد تا بتوانند از مغازه‌های کوچک گوشه یک شهر به فروشگاهی بی انتها کوچ کنند؛ کوچی که منجر به تغییرات اساسی در سبک زندگی انسان‌ها شد. سبک زندگی که پلتفرم‌های اقتصادی نیز در آن متحول شدند و با اضافه شدن بعد فناورانه ویژگی‌های جدیدی را بروز دادند.

می‌توان گفت که ابعاد فناورانه در پلتفرم‌های اقتصادی جدید موجب شده تا ضرورت وابستگی به مکان کاسته شود و از سوی دیگری امکانات مفیدتری برای مقیاس‌پذیری و تطبیق‌پذیری کسب­وکارها ایجاد کرده است. از بعد انسانی هم پلتفرم‌های دیجیتال امکانات مناسب‌تری نسبت به اقتصادهای سنتی در راستای خلق ارزش، ارتباط دو سویه و همگرا‌تر خریدار و فروشنده را ایجاد کرده‌اند. از بعد اقتصادی نیز فضای کسب و کار آنلاین این قابلیت را ایجاد کرده که هزینه‌های مرتبط با ارائه یک محصول کاهش پیدا کند. مجموع این ابعاد در کنار هم را می‌توان در کسب وکارهای نوینی دید که امروزه در جامعه مورد استفاده فروشندگان و خریداران قرار می‌گیرد.

این بار و در یکی دیگر از قسمت های گفتگو با کسب و کارهای ایرانی در خدمت جناب آقای سجاد عساکره، مدیر عملیات استارتاپ باسلام هستیم تا گفتگویی در مورد این استارتاپ داشته باشیم.

• لطفا خودتون را معرفی کنید

من سجاد عساکره؛ هم‌بنیانگذار و مدیر عملیات و کامیونیتی بازار اجتماعی باسلام هستم

• ایده راه اندازی استارتاپ “باسلام” از کجا شکل گرفت؟

یکی از دغدغه‌هایی که داشتیم، این بود که چطور می‌توانیم از فضای مجازی برای بهره‌برداری از این حوزه و رونق بیشتر آن استفاده کنیم. از همین جا این ایده به ذهنمان رسید که بستری را شبیه یک شبکه اجتماعی فراهم کنیم تا کسب‌وکارهای محلی بتوانند داستان کسب و کار خود را در آن تعریف کنند و برای خود برندسازی انجام دهند و در کنار آن محصولات خود را نیز بفروشند. در ابتدا قبل از اینکه پلتفرم را راه­اندازی کنیم، خودمان به روستاها می‌رفتیم و محصولات را خریداری می‌کردیم و در یک سایتی که آماده کرده بودیم، برای فروش قرار می‌دادیم. در کنار آن داستانی را هم که در خرید محصول اتفاق افتاده بود، روایت می‌کردیم. قصد ما در ابتدا ارزیابی بازار بود. وقتی دیدیم خرید اتفاق می‌افتد و از کار استقبال می‌شود. بر همین اساس تصمیم گرفتیم ‌روی این ایده به صورت جدی کار کنیم و ایده استارتاپ با‌سلام از همین جا شکل گرفت و تصمیم گرفتیم آن را راه بیندازیم.»

در بهار ۹۵، یک سفر برنامه‌ریزی‌نشده برای تیم راه جدیدی را رقم زد. ما چند نفر که حالا دیگر در پارک علم و فناوری قم یکدیگر را می‌شناختیم و تجربه‌های شکست متفاوتی هم داشتیم، برای سفر به یک روستا رفتیم. در این سفر با کسی آشنا شدیم که یک‌تنه اعتماد به‌نفس این لشکر خسته را بالا ‌برد و غیرمستقیم نهال یک ایده را در ذهن ما کاشت. «بی‌بی‌قمر» که از پشم شترش شال می‌بافت، در روستایی به نام صیدآباد زندگی می‌کرد که این روستا به خاطر مهاجرت اهالی‌اش تقریباً نابود شده بود. وقتی از بی‌بی قمر پرسیدیم چرا او به دلیل بیکاری مهاجرت نکرده، گفت: «چرا من بروم شهر دنبال کار؟ کار باید بیاید اینجا!» ما از بی‌بی قمر شال شتر خریدیم و برگشتیم، اما دیگر ذهنمان رها نشد. ملاقات با او منجر به ایده‌ی اولیه‌ی «باسلام» شد. سرتاسر ایران روستاهایی بود که کلی محصول اصیل و بی‌نظیر داشتند، اما دیده نمی‌شدند و کانالی برای عرضه‌ی هنر، محصول و مهارتشان نداشتند. دلمان می‌خواست برایشان کاری کنیم. در ابتدا در پاییز ۹۵ پلت‌فرم اولیه مولتی‌وندور «باسلام» با برون‌سپاری به یک تیم فنی در تهران راه‌اندازی شد و غرفه بی‌بی‌قمر، غرفه مزرعه زیتون فدک، غرفه انگشترسازی ابراهیمی و غرفه‌های دیگری از این دست در آن راه افتاد و تا پایان سال ۹۵، افراد مختلفی از سراسر ایران به باسلام آمدند و ۴۷ غرفه در «باسلام» ثبت شد.

• در حال حاضر در چه استان هایی فروشندگان فعالیت دارند؟ چه تعداد فروشنده از پلتفرم با سلام استفاده می کنند؟

تا مردادماه ۱۳۹۹ افتخار حضور ۴۲ هزار غرفه‌دار در باسلام را داریم. و این تعداد غرفه‌دار از تمام ایران عزیز هستند و در مجموع از ۹۰۰ نقطه جغرافیایی در کشور غرفه‌ی کسب‌وکار خود را راه‌اندازی کرده‌اند.

• در حال حاضر دیجی کالا تعهد عودت محصول به مدت ۱ هفته دارد. شما نیز این امکان را برای مشتریان در نظر گرفته اید. در مورد این قابلیت توضیح دهد

باسلام برای اطمینان و جلب رضایت خریداران و همچنین در راستای قوانین تجارت الکترونیکی، قانون هفت روز مهلت بازگشت سفارش را دارد. با توجه به اینکه باسلام تمرکز زیادی بر رضایتمندی خریدار دارد، حتی فراتر از زمان هم در تعامل با غرفه‌دار، پیگیری‌های ضروری را انجام می‌دهد.

• فرایند جذب فروشنده در باسلام به چه ترتیب است؟

در شروع کار بسیاری از کسب‌وکارها را به‌صورت حضوری دعوت و غرفه آن‌ها را در باسلام راه‌اندازی می‌کردیم. در ادامه کسب‌وکارها باسلام را شناختند و خودشان کم‌کم باسلام را پیدا می کردند. امروز بیشترین جذب غرفه در باسلام به‌صورت دهان به دهان و معرفی غرفه‌داران به همدیگر انجام می­شود. رضایت هر خریدار و موفقیت هر فروشنده و غرفه‌دار در باسلام، از عوامل مؤثر در جذب غرفه‌های جدید است.

• کبفیت محصولاتی که توسط فروشندگان به خریداران ارائه میشود، به چه شکل مورد بررسی قرار می گیرند؟

در باسلام خرید و فروش را تضمین می‌کنیم و به دو طرف معامله این اطمینان را می‌دهیم که خرید امنی داشته باشند؛ هم مشتری مطمئن باشد که اگر از کالا راضی نبود، هزینه خودش را دریافت می‌کند و هم غرفه‌دار می‌داند که مشتری هزینه کالا را پرداخت کرده تا کالا را ارسال کند.

در شروع راه‌اندازی هر غرفه، دوستان ما غرفه‌ها را بررسی می‌کنند و بعد غرفه فعال می‌شود؛ محصول نزد خود تولیدکننده است و مشتری بر اساس تجربه‌های قبلی افراد و همچنین نمره‌ی عملکرد غرفه تصمیم به خرید می‌گیرد. کاری که باسلام می‌کند این است که اطلاعات دقیق را در اختیار مشتری می‌گذارد. این کاملاً شفاف است که مشتریان قبلی چقدر از محصول راضی بوده‌اند، عملکرد غرفه‌دار چطور بوده و چه نمره‌ای داشته و فعالیت غرفه‌دار در چه حدی است.

• کرونا چه تاثیری بر روی باسلام داشت؟

مشابه تمام کسب‌وکارهای آنلاین ما هم در دوره کرونا رشد چشمگیری داشتیم. و کسب و کارهای زیادی به باسلام آمدند.

• اصلی ترین رقبای خود را چه مجموعه هایی می دانید و در راستای رقابت با آنها چه اقداماتی را انجام داده اید؟

در حال گرفتن بازار هستیم و رقبای احتمالی‌مان سهم کمی از این بازار دارند. به‌طور روشن این رقابت به فعالیت کاربران اینستاگرام محدود می‌شود.

• برای معرفی بیشتر باسلام و جذب بیشتر مشتریان، چه اقدامات مارکتینگ انجام داده اید؟

یکی از روش‌های ما سفرهایی بود که به نقاط مختلف ایران می‌رفتیم و هم‌چنین از طریق تبلیغات آنلاین و آفلاین و رویدادهای حضوری.

• پیش بینی شما برای آینده باسلام و حوزه هایی که ممکن است به آن ها ورود کنید، چیست؟

در «باسلام» امیدواریم بستری را برای یادگیری کسب‌وکارهای کوچک فراهم کنیم و فرصت دیده شدن را ایجاد کنیم. باسلام محیطی حاصلخیز برای یافتن و طراحی کسب‌وکارهای خلاقانه است و می‌خواهیم این محیط روزبه‌روز رشد بیشتری را در جذب و تسهیل‌گری داشته باشد.

نوشته گفتگو با کسب ­و کارهای ایرانی: باسلام؛ بازاری به وسعت ایران اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

۳ سال پیش در مقاله ای با عنوان “واقعیت افزوده؛ از تکنولوژی گیم تا ابزاری برای بازاریابی” به بررسی یک تکنولوژی نسبتا نوظهور به نام واقعیت افزوده یا Augmented Reality پرداختیم. در آن مقاله عنوان شد که یکی از کاربرد های AR در صنعت بازاریابی، بهبود تبلیغات Hyperlocal محسوب می شود. تبلیغات hyperlocal AR واقع گرایانه هستند، زیرا آنها می توانند اشیاء را بر روی صفحه نمایش گوشی هوشمند نشان دهند. به این ترتیب، مشتریان نه تنها در مورد مکان هایی که ممکن است برای آنها جالب باشد مطلع می گردند، بلکه به آنجا نیز هدایت می شوند.

در روزهایی که صنعت رستوران، کافی شاپ و فست فود یکی از بحرانی ترین دوران خود را پشت سر می گذارد و دائما در حال شنیدن خبر تعطیلی رستوران ها و فست فودها و حتی استارتاپ های شناخته شده در این حوزه مانند چیلیوری و چنگال هستیم، مجموعه دیدو به عنوان یکی از پیشگامان حوزه واقعیت مجازیVR و واقعیت افزوده AR به تازگی اپلیکیشنی را روانه بازار کرده که در انتخاب رستوران و کافه مورد نظر شما به صورت کاملا تخصصی از این تکنولوژی برای ارائه یک تجربه متفاوت به مشتری استفاده می کند. برای آشنایی بیشتر با اپلیکیشن دیدو گفت‌و‌گویی با سید بشیر عابدینی، مدیرعامل و سرمایه گذار و سروش سلیمی، مدیراجرایی و سهامدار این استارتاپ داشتیم که در ادامه می‌خوانید.

سید بشیر عابدینی دارای سابقه ۱۵ ساله در بازار سرمایه گذاری صنعتی بوده و همچنین در حوزه مشاوره امور مالی و اقتصادی فعالیت دارد. سروش سلیمی نیز کارشناسی ارشد مدیریت، مشاور ارشد فروش در صنعت لوازم خانگی، صنایع برودتی و حرارتی است.

معرفی مختصری در مورد دیدو و نحوه کار آن برای خوانندگان بدهید.

عابدینی: یکی از اصلی ترین تفریحات ما ایرانی ها رستوران گردی و غذا خوردن بیرون از منزل است. بر همین اساس و با توجه به حجم بالای مخاطبین این حوزه، دیدو به مشتری کمک می‌کند که اگر می‌خواهد به رستوران، کافه و حتی باغ رستوران برود، به راحتی فضای محل مورد نظر بصورت ۳۶۰ درجه و غذاها را با استفاده از تکنولوژی واقعیت افزوده به صورت ۳ بعدی مشاهده و بررسی کرده و سپس به رزرو آن محل بپردازد. علاوه براین اگر رستوران سرویس ارسال داشته باشد، کاربران می‌توانند به صورت دلیوری از خدمات رستوران مورد نظر خود استفاده کنند.

طی چند سال گذشته استفاده از تکنولوژی AR در حوزه بازاریابی با استقبال فراوانی روبرو شده است. در مورد فناوری AR توضیحاتی می دهید.

سلیمی: به طور کلی دو نوع از واقعیت افزوده وجود دارد: واقعیت افزوده مبتنی بر نشانگر و واقعیت افزوده مبتنی بر مکان. تبلیغات AR را می توان با کمک هر یک از این ۲ مدل ساخت. تبلیغات AR مبتنی بر نشانگر نیاز به یک نشانگر مانند QRcode دارد. مشتری با دوربین تلفن هوشمند خود آن را اسکن می کنند تا محتوا مجازی را برای آنها به ارمغان بیاورد. تبلیغات AR مبتنی بر مکان که نسبت به نوع اول از پیچیدگی فنی بسیار بیشتری برخوردار است، به هیچ نشانگری نیاز ندارند. در این روش محتوای مجازی بر اساس مکان کاربر و با کمک GPS پوشش داده می شود. ما در دیدو از تکنولوژی نوع دوم استفاده کرده ایم.

ایده اولیه دیدو از کجا شروع شد؟

سلیمی: داستان شروع به همکاری بنیانگذاران دیدو به  این شکل بود که یکی از اعضا با دانشگاه Quoc ترکیه در حال اجرای پروژه ای در زمینه استفاده از واقعیت مجازی و واقعیت افزوده در صنعت دکوراسیون داخلی بودند. با توجه به اینکه من چندین سال در حوزه لوازم خانگی فعالیت داشتم،  نسخه دمو نرم افزار را در اختیار من قرار دادند. نحوه کار اپلیکیشن به این شکل بود که شما با استفاده از دوربین موبایل، محیط منزل را فیلم برداری کرده و محصول مورد نظر که می توانست مبل، فرش و… باشد، در آن محیط به شما نمایش داده می شد.

بنا به دلایلی، پروژه مورد نظر در آن بازه زمانی و در صنعت دکوراسیون داخلی قابل اجرا و تجاری سازی نبود. بنابراین تصمیم بر این شد تا به سراغ سایر صنایع برویم. صنف رستوران و کافه داری از همه برای ما جذاب تر بود، زیرا تمام پلتفرم های موجود در بازار ایران تمرکز به سفارش و دلیوری غذا بوده و هیچ کدام مشتری را به داخل رستوران یا کافه نمی‌برد، از اینجا بود که به ایده دیدو رسیدیم.

تا این مرحله بر خلاف اکثر استارتاپ‌ها که پای چند برنامه نویس درمیان است و با توجه به ایده شروع به کد زدن می‌کنند، هیچ یک از اعضای تیم ما برنامه نویس نبود. بنابراین ما برای توسعه این ایده خود نیاز به جذب سرمایه و استخدام برنامه نویس داشتیم. برای این کار با سید بشیر عابدینی که قبلا در حوزه لوازم خانگی با هم همکار بودیم صحبت کردیم. در نهایت پس از جلسات متعدد و پخته شدن ایده آقای عابدینی نیز به عنوان سرمایه گذار به تیم اضافه شدند.

مجموع این اتفاقات موجب شد تا یک تیم ۳ نفره شامل من (بنیانگذار و مدیر اجرایی)، سید بشیر عابدینینی (بنیانگذار و مدیرعامل) و امیر شبخیز (بنیانگذار و عضو هیئت مدیره) تشکیل شود.

پس هیچ کدام از ۳ بنیانگذار دیدو، برنامه نویس نبودند. جمع آوری تیم فنی و برنامه نویسی به چه شکل انجام شد؟

سلیمی: طبیعتا برای اجرایی شدن طرح در اولین قدم باید به دنبال برنامه نویس می بودیم. بنابراین با چند شرکت ترک، هندی و اروپایی مذاکره کردیم. با توجه به جذب سرمایه انجام شده و هزینه تیم های برنامه نویس خارجی، امکان برون سپاری پروژه به خارج از کشور وجود نداشت.

عابدینی: از طرف دیگر من به شدت اصرار به جذب نیروی متخصص ایرانی داشتم، زیرا بر این باور بودم که نیروهای متخصص داخلی توانایی راه اندازی و اجرای این پروژه را دارا هستند. بنابراین در پارک های علم و فناوری شهرهای مختلف به دنبال یک تیم فنی برای انجام پروژه گشتیم. پس از جلسات و مذاکرات متعدد با چندین تیم برنامه نویسی، قرارداد پروژه در ۳ فاز رستوران، لوازم خانگی و فرش از تیرماه ۹۸ پروژه استارت زده شد. شروع به کار تیم برنامه نویسی در تیر ماه ۹۸ بود و در مهر ماه ۹۸ اولین نسخه اندروید ما آماده شد. یک ماه بعد نسخه IOS نیز آماده شد.

فرایند عکسبرداری از محیط و غذاها به چه شکل انجام می شود؟

عابدینی: در همان بازه زمانی که تیم فنی در حال آماده سازی اپلیکیشن بود، تیم بازاریابی با برخی از رستوران ها صحبت هایی را انجام داد. نکته جالب در این مذاکرات این بود که تمامی صاحبین رستوران‌ها از اینکه نه تنها می‌توانند محل کسب خود را به صورت ۳۶۰ درجه ببینند، بلکه غذاها نیز به استفاده تکنولوژی AR به صورت ۳ بعدی به مشتریان نمایش داده می شود، بسیار مشتاق و هیجان زده بودند. با این حال اصلی ترین مشکلی که با آن روبرو شدیم، نحوه عکسبرداری بود؛ بخصوص برای غذاها.

با توجه به اینکه تکنولوژی AR در دنیا نیز یک فناوری نو و جدید محسوب می شود و نمونه خارجی برای الگوبرداری ما وجود نداشت. من به جرات می توانم بگوییم نحوه عکسبرداری ما و شیوه تبدیل آن به واقعیت افزوده، نه تنها در ایران، بلکه در جهان برای اولین بار انجام شده است.

در حال حاضر دیدو در چه مرحله ای است؟

سلیمی: در حال حاضر ما در مرحله لانچ و آغاز به کار تبلیغات این اپلیکیشن هستیم، ولی با وجود بیماری کرونا و محدودیت ها ما کمپین تبلیغاتی خود را در ۳ فاز برنامه‌ریزی کردیم.

در فازهای برنامه ریزی شده سعی بر معرفی بهتر دیدو و تمرکز بر این نکته است که دیدو به مشتری کمک می‌کند تا اگر می‌خواهد به رستوران، کافه و حتی باغ رستوران برود، به راحتی فضای محل مورد نظر و غذاها را با کمک تکنولوژی واقعیت مجازی و اقعیت افزوده به صورت۳۶۰ درجه و ۳ بعدی مشاهده، بررسی و سپس رزرو و یا حتی سفارش برای ارسال را انجام دهد.

عابدینی: نکته جالب این است که تا کنون بدون تبلیغات تعداد نصب بالایی را داشته ایم و علاوه بر این نرخ ماندگاری این افراد در اپلیکیشن ما به صورت میانگین نزدیک به ۱۰ دقیقه است که این آماری برای خود ما هم بسیار حیرت انگیز بود.

براساس مطالعات انجام شده در رساله پژوهشی دکتری توسط “طاهره ساعدی”، ۶ شرکت در ایران قادر به ارائه خدمات فناوری واقعیت افزوده هستند و تاکنون بیش از ۴۰ شرکت و سازمان و نشریه در کشور از این فناوری در فعالیت‌های ارتباطی، تبلیغاتی و آموزشی خود استفاده کرده‌اند. از طرف دیگر می دانیم که اسنپ فود در حوزه سفارش گیری غذا، پیشتاز است. اصلی ترین وجه تمایز شما نسبت به رقبا؛ چه شرکت های ارائه دهنده خدمات AR و چه اپلیکیشن هایی مانند اسنپ فود، چیست؟

سلیمی: به طور قطع در اینده از تکنولوژی AR و قابلیت های این فناوری در بازاریابی، فروش، آموزش و تبلیغات بسیار خواهیم شنید و من امیدوارم با توجه به توانمندی شرکت های ایرانی فعال در این حوزه، شاهد پیشرفت های خوبی باشیم.

اینگونه باید گفت که وجه تمایز ما نسبت به رقبای خود این است که درحال حاضر هیچ اپلیکیشنی در ایران وجود ندارد که مشتریان را به سمت رستوران‌ها بکشاند. علاوه بر این هیج نمونه ایرانی هم وجود ندارد که از طریق VR و AR بتواند این خدمت‌رسانی را به مخاطبان خود ارائه دهد. البته رقبایی در خارج از کشور در حال توسعه این ایده هستند که ما در تلاش هستیم سریع‌تر از آن‌ها وارد بازار شویم.

برنامه شما برای توسعه بازار دیدو در داخل و یا ورود به بازارهای خارج از ایران به چه شکل است؟

عابدینی: برای بازار ایران، به دلیل استقبال رستوران و کافه ها از دیدو، تصمیم بر این است که با سرعت بیشتری در سراسر کشور گسترش پیدا کنیم. تصمیم بر این است که پس از لانچ محصول در استان تهران، آماده سازی و مذاکرات برای ورود به استان‌های مازندران و خراسان رضوی را انجام دهیم.

سلیمی: پیش از کرونا با چند کشور عربی حوزه خلیج فارس و همچنین یک کشور اروپایی مذاکراتی را انجام دادیم که مشتاقانه از ما استقبال کردند و حتی پیشنهاد لانچ اولیه در یکی از این کشورها را هم داشتیم. اما با توجه به شرایط فعلی و شیوع ویروس کرونا، ورود به بازارهای خارجی در مراحل بعدی توسعه دیدو قرار خواهند گرفت.

و در پایان اگر موردی هست، بفرمایید

عابدینی: تشکر و قدردانی می‌کنم از تیم دیدو که با وجود نبود هیچ نمونه مشابه از این کسب و کار، با تلاش فراوان و آزمون و خطاهای بسیار توانستند از پس این راه سخت بر بیاییند.

نوشته گفتگو با کسب و کارهای ایرانی: دیدو؛ رنگ واقعیت بگیرید اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

بر سر هر رشد و پیشرفتی در هر زمینه ای، چالش های ریز و درشت زیادی قرار گرفته است. اگرچه بعضی افراد از سر و کله زدن با چالش های کسب و کار لذت میبرند؛ اما هر رشدی جنبه های منفی زیادی هم دارد که در صورت کار کردن روی آنها و توسعه شان، می توانید به اهداف بلند مدت خود و باقی ماندن در یک راه سالم و پایدار برسید.

۱- مردم

در حالی که شما امور مالی را چالش شماره یک می دانیدد، مردم مهمترین چالش های کسب و کار شما هستند. چالش با مردم به سه دسته تقسیم می شود: استخدام، بهره وری و فرهنگ.

استخدام:

انجام مصاحبه های شغلی برای استخدام و تصمیم گیری، سخت و آزاردهنده است. به همین دلیل است که شما احتمالا میخواهید آن را تا زمانی که میشود به تاخیر بیندازید؛ اما این کار که به کسب و کار در حال رشد شما کمک نمی کند.

حقیقت تلخ است: هر فرد قدرت خاص خودش را دارد. اگر می دانید استخدام یکی از نقاط قوت شما نیست، حتی اگر مدیرعامل یا بنیانگذار هستید؛ بهتر است اجازه دهید شخص دیگری آن را انجام دهد.

یکی از شایعترین اشتباهات در استخدام، تصمیم گیری عاطفی است. ذهن، به صورت ناخودآگاه ما را به استخدام افرادی که ما را دوست دارند سوق میدهد. یا بر اساس چیزهایی تصمیم میگیریم که هیچ ارتباطی با موقعیت شغلی آنها ندارد.

روی اینکه نقاط قوت، مجموعه مهارتها، سابقه کار و موفقیت های آنها چیست تمرکز کنید. بهتر است چندین نفر در داخل شرکت شما با کاندیداها مصاحبه کنند، زیرا تصمیم گیری های جمعی بهترین نتیجه را خواهد داد.

بهره وری:

یکی از مهم ترین ویژگی ها که در همه آگهی های استخدام میتوانید انها را ببینید؛ “توانایی رسیدن به هدف نهایی” است.

شما نیاز به افرادی دارید که از زمان خود به نحوی کارآمد استفاده می کنند و برای تعهداتشان به شما و شرکت، ارزش قائلند. یکی از راههایی که برخی از شرکت ها از آن استفاده میکنند این است که به موقع رسیدن فرد به قرار را مورد سنجش قرار میدهند یا از او میخواهند در ساعت مشخصی برای گرفتن نتیجه تماس بگیرد و اگر راس ساعت تماس گرفت؛ او را فردی با بهره وری بالا شناسایی میکنند.

فرهنگ:

چند سالی است که فرهنگ، بین مدیران استارت آپ ها و کارآفرینان خیلی رواج یافته است. اما واقعا منظور از فرهنگ شرکت و کارکنان آن چیست؟

شما به افرادی نیاز دارید که فرهنگ شرکت شما را ارتقا می دهند. کسانی را استخدام کنید که به فرهنگ شرکت شما نزدیک تر هستند. راه دیگری برای فکر کردن در مورد فرهنگ وجود دارد: در حال حاضر فرهنگ شرکت شما چیست و در آینده چه چیزی را می خواهید؟ وقتی که با سه یا پنج یا ده نفر از کارکنان شروع به کار می کنید؛ ممکن است احساس کنید به فرهنگ مشترکی برای کسب و کارتان رسیده اید. اما چه اتفاقی خواهد افتاد وقتی که در تجارت رو به رشد شما ۵۰۰ نفر حاضر باشند؟ چگونه می خواهید فرهنگ خود را یکدست نگه دارید؟

کارکنان اصلی خود را با دقت زیادی استخدام کنید. این سطح از کارکنان هستند که همه چیز را کنترل میکنند. همانطور که قبلا ذکر شد، اطمینان حاصل کنید که افرادی را استخدام کرده اید که در نقاطی که شما ضعف دارید قوی هستند. افرادی را که دقیقا مثل شما هستند استخدام نکنید.

۲- نوآوری:

چگونه می توانید همیشه اطمینان حاصل کنید که شما در صدر بازار هدفتان، نیازهای مشتریان و محصولتان هستید؟

اهمیت پیوند محصول و فروش

شما باید به طور مداوم در محصولتان به منظور فروش و درآمد بهتر، نوآوری ایجاد کنید.

گاهی اوقات، شما فکر میکنید که فروش محصولتان بدون یک تیم فروش یا تنها با چند نفر به خوبی انجام می شود. این برای ابتدای مسیر عالی است، اما در مقیاس بزرگ نمی شود به این روش ادامه داد. یک تیم فروش به شما کمک می کند تا طول عمر بیشتری را برای مشتریان خود به دست آورید، به مشتریان کمک کنید تا عمق نیاز به محصول شما را درک کنند و همه چیزهایی را که محصول شما برای آنها انجام می دهد بدست آورند. از فروشنده ها و کارشناسانتان فیدبک بگیرید. آنها مثل سربازان پیاده در میدان جنگ هستند و به خوبی از خواسته های مشتری ها و عیب و ایرادهای محصول و مزایای آن آگاهند و میتوانند بینش فوق العاده ای برای طراحی استراتژی تغییرات محصول به شما بدهند.

بهتر است همه اطلاعاتی که کارشناسان فروش از مشتری ها درباره محصول به دست می آوردند را؛ در یک فایل نگهداری کنید که همه به آن دسترسی داشته باشند و بتوانند چیزی به آن اضافه و یا کم کنند.

۳- درآمد

گاهی اوقات، درآمد بد خوب است! اینکه ابتدا درآمد رو به رشدی داشته باشید اما بعد به شدت درامدتان افت کند؛ بسیار بدتر از این است که از همان اول درآمد کمی داشته باشید. کافی است هر سه ماه گزارشات مالی خود را بررسی کنید تا مطمئن شوید روند رو به رشد یا حداقل ثابتی را طی میکنید. برای این کار، با کمک تیم مالیتان به این سوالات جواب دهید:

کدام معاملات سودآور هستند؟ چه مقدار از درآمد ما سودآور نیست؟ چه میزان از مشتریان ما سودآور نیستند؟

یادتان باشد برای رشد و پیشرفت در کسب و کار، باید با چالش های سخت و دشوار هم کنار بیایید. تنها در این صورت است که میتوانید به چیزی که میخواهید برسید.

نوشته چطور چالش های کسب و کار را مدیریت کنیم؟ اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

رشد تکنولوژی و راه های ارتباطی در چند سال گذشته تغییرات زیادی را در زندگی انسان ها ایجاد کرده است. این تغییرات حتی در نوع کسب و کارها و شیوه ی رشد آنها نیز تاثیر گذاشته است. چند سالی است که کلمه استارتاپ در حوزه های مختلف کسب و کاری ایران شنیده می شود. استارتاپ یک وب سایت یا اپلیکیشن موبایل نیست. استارتاپ در واقع یک سازمان موقت است که با هدف یافتن یک مدل کسب و کار تکرارپذیر و مقیاس پذیر بوجود آمده است. ممکن است مدل درآمدی در ابتدای کار نیز چندان مشخص نباشد اما به مرور زمان و بر اساس خلاقیت در محصول و خدمات، روش های درآمدی مشخص شده و مقیاس پذیر هستند. رشد استارتاپ های ایرانی در چند سال گذشته کاملا چشمگیر بوده و حتی در سبک زندگی افراد به خصوص در شهرهای بزرگ تغییرات مشهودی ایجاد کرده است. در ادامه این میخواهیم در مورد اولین استارتاپ های ایرانی توضیح مختصری ارائه دهیم.

۱- دیجی‌کالا

دیجی کالا نام آشناترین شرکت در حوزه فروش اینترنتی در ایران است که کار خود را ابتدا با معرفی محصولات دیجیتال شروع کرده ولی امروزه ، پربازدید ترین سایت در خاورمیانه و بزرگترین سایت فروش محصولات دیجیتالی و الکترونیکی در ایران می باشد. این شرکت در آغاز راه خود به عنوان یک استارتاپ تنها به نقد و بررسی کالاهای دیجیتال نظیر موبایل و لپتاب و… می نمود ولی با گذشت زمان به فکر فروش این محصولات در وب سایت خود افتاد و کم کم فروش محصولات غیردیجیتالی را نیز شروع کرد به طوریکه اکنون تقریبا هر محصول مصرفی را در سایت خود به فروش می رساند.

۲- کافه بازار

کمتر کسی در ایران می شود پیدا کرد که با سیستم عامل اندروید کار کرده باشد و نام کافه بازار را نشنیده باشد. این پلتفرم مشابه نمونه خارجی google play بوده و بستری برای کسب اطلاعات و دانلود اپلیکیشن های مختلف می باشد. این استارتاپ توانست در کمتر از ۵ سال به منبع مطمئنی برای توسعه دهندگان اپلیکیشن و کاربران موبایلی در ایران تبدیل شود تا اپلیکیشن موردنظر خود را در آن قرار داده یا پیدا کنند.

۳- اسنپ

اسنپ یکی از استارتاپ های موفق و الهام گرفته شده از ایده خلاقانه (Uberبزرگترین شرکت تاکسی ‌رانی دنیا) است. این شرکت توانست با داشتن یک اپلیکیشن موبایل، افرادی که تمایل دارند تا به عنوان تاکسی فعالیت کنند را جذب کرده و با آنها همکاری داشته باشد. از طرفی با ارائه خدماتی با کیفیت بالا و پشتیبانی قوی به همراه هزینه پایین، مشتریان زیادی را به خود جذب نماید. این استارتاپ نیز توانست در مدت کوتاهی در بازار تهران و سپس  سایر شهرهای بزرگ ایران مانند مشهد، اصفهان، شیراز و تبریز حضور پیدا کند و فعالیت خود را گسترده کند. همچنین خدمات جانبی مانند اسنپ باکس و راید نیز در دو سال گذشته توسط مجموعه اسنپ ایجاد شده که مربوط به ارسال پیک موتوری یا حمل و نقل افراد با موتورسیکلت می باشد.

۴- میهن پزشک

شاید در سال ۱۳۹۰ و هنگامی که بیژن زمانی تصمیم به ایجاد پلتفرم مهین پزشک گرفت، کمتر کسی به استفاده از فضای IT برای خدمات پزشکی و نوبت دهی پزشک فکر می کرد. اما در حال حاضر این سایت یکی از محبوب ترین سایت های معرفی، نوبت دهی و مشاوره آنلاین پزشک ایران است. ارائه اطلاعات کامل از پزشکان در تخصص های مختلف از جمله متخصص ارتودنسی ، متخصص زنان و نظرسنجی در مورد هر کدام از پزشکان از جمله ویژگی های این استارتاپ پزشکی می باشد که توانسته در طی این چند سال مخاطبان زیادی را در طیف پزشکان و متخصصین و کاربران جذب نماید.

۵- آپارات

سایت آپارات در سال ۱۳۸۰ تاسیس شد و با توجه به فرصت های موجد در داخل کشور و البته با ارائه خدمات باکیفیت توانست به سرعت به یکی از برترین سایت های ایران تبدیل شود. این سایت در واقع بومی سازی شده‌ی سایت یوتیوب می باشد که با فیلتر بودن این شکبه جهانی در ایران آپارات توانسته به خوبی جایگزین مناسبی برای این خدمات وب سایت در داخل کشور باشد و از این طریق به درامد قابل توجهی دست پیدا کند. آپارات زیرمجموعه هلدینگ صبا ایده بوده که این مجموعه سایت های خلاقانه ی دیگری مانند پرشین بلاگ و صباویژن را در سبد محصولات خود دارد.

۶- علی بابا

علی بابا باسابقه‌ترین و معتبرترین سامانه‌ی خرید اینترنتی بلیط هواپیما و قطار است. علی بابا نه تنها تمامی پروازهای ثبت شده در سیستم پروازهای داخلی و بین‌المللی را که از مبدا یا مقصد تهران انجام می‌شود برای شما جستجو می‌کند، بلکه این جستجو را برای تمامی مقاصد پروازی و ایرلاین‌های خارجی که امکان خرید آنلاین بلیط آنها موجود است انجام می‌دهد. در دو سال گذشته علی بابا توانسته امکان خرید هتل های داخلی و خارجی را نیز در سبد خدمات خود قرار دهد و به حوزه تورها نیز ورود کرده است. در واقع علی بابا تلاش دارد در حوزه خدمات گردشگری در ایران پیشگام باشد و تا کنون در این خصوص موفق بوده است.

۷- دیوار

دیوار از معروفترین استارتاپ های ایرانی به حساب می‌آید. قطعا برای شما هم پیش آمده که بخواهید وسیله‌ای را به صورت دست دوم خریداری نمایید یا وسایلتان را که دیگر برای شما کارایی‌ای ندارد به فروش برسانید. این سایت یک پلتفرم فروش محصولات دست دوم می باشد و کابران می‌توانند ابزار، لوازم و وسایلی که به آنها نیازی ندارند در این سایت به فروش برسانند. جامع بودن محصولاتی که در دیوار قرار میگیرند و خدمات ارزان قیمت آن باعث شده این برند جای روش های سنتی سمساری را به کلی در کشور بگیرد.

نوشته نخستین استارتاپ های ایرانی را بهتر بشناسیم اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

با گسترش اینترنت در سطح جامعه و فراگیر شدن گوشی های هوشمند، بسیاری از رفتارهای افراد نیز دستخوش تغییرات قرار گرفته است. یکی از این تغییرات استفاده از پادکست ها و کتاب های صوتی به جای کتاب های کاغذی بوده است. فارغ از برخی سوالات مانند اینکه آیا نسخه های صوتی توانسته اند مانند نسخه های کاغذی آنچه که نویسنده به دنبالش بوده است را به خواننده منتقل کنند یا خیر؟ آیا نسخه های صوتی مانع قطع بی رویه درختان شده و به محیط زیست کمک کرده اند یا خیر و از این قبیل سوالات، کسب و کارهای حوزه پادکست و کتاب صوتی با رشد بالایی در سراسر جهان مواجه شدند. استارتاپ های ایرانی نیز با اختلافی چند ساله نسبت به استارتاپ های غربی، به این حوزه وارد شدند.

این بار و در یکی دیگر از قسمت های گفتگو با کسب و کارهای ایرانی در خدمت جناب آقای حمیدرضا شربتیان، مدیر عامل استارتاپ نوار هستیم تا گفتگویی در مورد این استارتاپ داشته باشیم.

خب جناب شربتیان عزیز، خودتون رو معرفی بفرمایید.

من حمیدرضا شربتیان هستم. ۵ سال پیش به تیم اولیه نوار پیوستم. ورود من به مجموعه نوار به عنوان هم بنیانگذار در انتهای سال ۹۳ و در قالب  توسعه دهنده کسب و کار بود. البته  توسعه دهنده کسب و کار تنها یک اسم بود و در آن دوران هم من و هم سایر دوستان به فراخور نیاز، کارهای مختلفی انجام می دادیم.

بریم سراغ خود نوار. استارتاپی که در شروع کار توسط ۳ نفر شروع به کار کرد و در ادامه با پیوستن شما به مجموعه، جلو رفت. داستان شکل گیری و ایده اولیه نوار به چه ترتیب بود؟

عارف قراخانی، حمید اسدی و آرش صباحت. و من هم به عنوان نفر چهارم در حاشیه اولین دوره جشنواره وب و موبایل با تیم نوار آشنا و جذب شدم هر ۳ نفر قبل از نوار با یکدیگر همکار و به نحوی دوست بودند. علاقه مشترک هر ۳ ، کتاب صوتی و دغدغه ذهنی آن ها خستگی از زندگی کارمندی بود. به این ترتیب شروع کار نوار کلید خورد. انتهای سال ۹۶ حمید اسدی از جایگاه مدیر عاملی خداحاظی کرد و به عنوان یک عضو هیات مدیره باقی ماند. عارف هم سال ۹۵ به طور کامل از نوار جدا شده بود. با جدا شدن حمید، من به عنوان مدیر عامل استارتاپ نوار معرفی شدم؛ اسفند ۹۶.

ابتدای کار و با توجه به این که هر ۳ در شرکت های شناخته شده و خوبی مشغول به کار بودند، به صورت پاره وقت کارهای نوار را انجام می دادند و بعد از اینکه استارتاپ نوار در انتهای سال ۹۳ وارد آواتک شد، ۳ بنیانگذار به صورت تمام وقت بر روی نوار مشغول به کار شدند. به مدت ۶ ماه نوار در شتاب دهنده آواتک، به عنوان اولین سرمایه گذار، مستقر بود؛ زمستان ۹۳ و بهار ۹۴.

گفتید که بعد از ۶ ماه از آواتک مستقل شدید و به ادامه کار پرداختید. چرا اینقدر سریع؟

تمامی استارتاپ هایی که وارد آواتک شدند، به مدت ۶ ماه می توانستند از امکانات آواتک استفاده کنند و بعد از این ۶ ماه، شما چه سرمایه جذب کرده بودید و یا نه، باید دفتر آواتک را تحویل می دادید. این شامل حال همه و ما می شد. خرداد ۹۴ ما از آواتک مستقل شدیم. البته قول جذب سرمایه از ۲ مجموعه هلدینگ سرمایه گذاری سرآوا و صندوق توسعه فناوری های نوین. در نهایت تیم ۶ نفره نوار از آواتک خارج شد؛ ۴ نفر بنیانگذار، ۱ نفر کارآموز برنامه نویس و ۱ نفر هم برنامه نویس IOS. به لطف روابط ۳ بنیانگذار اولیه، دفتر ما به اقدسیه انتقال پیدا کرد. ۶ ماه بعد مجدد جابجا شدیم و به سمت میدان انقلاب آمدیم؛ جایی که به دلیل نوع کسب و کار نوار باید به آنجا نزدیک می بودیم..

از چه نظر می فرمایید که باید به میدان انقلاب نزدیک می بودید؟

اگر موافق باشید، من مقداری برگردم عقب تر و مقداری در مورد فضای جامعه در دورانی که نوار وارد بازار شد، توضیح دهم. استارتاپ نوار در این ۵ سال بر روی بازاری فعالیت کرد که تا قبل از آن وجود نداشت. محصولی به نام کتاب صوتی در آن دوران وجود نداشت. نوار اولین پلتفرمی است که به صورت جدی به تولید و توزیع کتاب صوتی اقدام کرد. مهم ترین مساله نوار این بود که بر روی بازاری فعالیت می کرد که خودش باید هزینه توسعه آن را می داد؛ رقیب خاصی وجود نداشت که در این هزینه دهی، با ما همراه باشد. این عدم وجود رقیب، به نحوی هم مثبت بود و هم منفی. مثبت از این جهت که First movers بودیم و رقیبی برای کسب سهم بازار وجود نداشت و منفی از این جهت که بایستی علاوه بر هزینه های جاری نوار، هزینه های فرهنگ سازی، توسعه بازار و اغنای سایر بازیگران این صنعت را به تنهایی می پرداختیم.

در ابتدای آغاز به کار نوار، تنها یک ناشر تخصصی تولید کتاب صوتی در ایران وجود داشت؛ نوین کتاب گویا. این مجموعه در طول ۴-۵ سال فعالیت خود، کمتر از ۵۰ عنوان کتاب صوتی را تولید کرده بود. تا این زمان تمامی آثار تولیدی توسط نوین کتاب گویا بر روی CD به مشتریان ارائه می شد. طبیعتا ما به عنوان استارتاپ، ترندهای جهانی در حوضه کتاب صوتی را مورد بررسی قرار دادیم. تمامی روندها نشان دهنده رشد این بازار در دنیا و به تبع آن در ایران بود. با این حال مهم ترین مشکل نوار، نبود محتوا و توسعه بازار بود. عملا هم بازاری وجود نداشت و هم محتوایی برای ارائه به بازار.

اینکه می فرمایید محتوا وجود نداشت، منظور شما دقیقا چیست؟ نسخه های صوتی کتاب وجود نداشت؟

نسخه کتاب صوتی که به صورت قانونی تولید شده باشد. اگر شما بخواهید یک بازار جدید خلق و توسعه دهید، بایستی تمامی بازیگران آن صنعت نفع ببرند. طبیعتا یکی از مهم ترین بازیگران صنعت ما، تولید کنندگان اصلی محتوا هستند: مولفین، مترجمین و ناشرین چاپی. استارتاپ نوار به شکلی ادامه دهنده راه این بازیگران است. اگر نوار به شکل غیرقانونی و بدون مجوز، تولید کتاب صوتی را انجام می داد، این چرخه شکل نمی گرفت و صنعت رشد پیدا نمی کرد. در انتهای سال ۹۳ نوار با ۲ انتشارت نوین کتاب گویا و نشر نی همکاری های مشترکی جهت تولید و انتشار کتاب های صوتی آغاز کرد. این ۲ انتشارات به تیم جوان نوار اعتماد کردند و حاضر شدند کتب کاغذی را به صورت دیجیتال منتشر کنند.

یکی از مشکلاتی که با آن مواجه شدیم، کندی در فرایند تولید کتاب صوتی بود. از یک سو ناشرین به جریان درآمدی کتاب های صوتی اعتماد نداشتند و از طرف دیگر، فرایند تولید و ضبط به دلایل مختلف زمان بر بود. عدم توجه ناشرین به این جریان درآمدی، در نگاه اول طبیعی بود.

فروش نوار در اولین سال فعالیت خود چه میزان بود؟

نوار در اولین سال فعالیت خود، تنها ۲۹ میلیون تومان فروش داشت. در نگاه اول، رقم خنده داری به نظر می رسد. پیشبینی ما ۲۷ میلیون تومان بود. این رقم درآمدی برای یک ناشر کتاب کاغذی و با دیدگاه سنتی و ناآشنا به اکوسیستم استارتاپی، به هیچ وجه رقم چشمگیری نبود و همین عامل باعث کند شدن روند تولید کتاب های صوتی می شد. بنابراین تصمیم گرفتیم تولید کتاب صوتی را خودمان انجام دهید.

طبیعتا این فرایند تولید بایستی با کیفیت، در حجم بالا و از همه مهم تر به صورت قانونی انجام می شد. همان طور که گقتم، تنها یک ناشر تولیدکننده کتاب صوتی وجود داشت و این مجموعه هم به صورت محدود، با هزینه بسیار بالا و در مدت زمان طولانی این کار را انجام می داد. بنابراین تصمیم گرفتیم به صورت مستقیم با ناشرین وارد مذاکره شویم تا خودمان تولید را انجام دهیم. اولین انتشاراتی که با ما همکاری کرد، نشر چشمه بود و اولین کتابی صوتی که توسط نوار تولید شد ویکنت دونیم شده.

مانند بسیاری از استارتاپ هایی که تصمیم به تغییر یک صنعت سنتی به مدرن را داشته اند، در ابتدای کار، ناشرین کتاب های کاغذی گارد بسیار بسته ای نسبت به نوار داشتند. این تفکر در بین ناشرین وجود داشت که کتاب های صوتی موجب کاهش میزان فروش کتاب های کاغذی و به تبع آن کاهش میزان درآمد آن ها خواهند شد. به ناشرین مراجعه می کردیم، در اکثر موارد حاضر به برگزاری اولین جلسه حضوری نبودند، با ما قرارداد نمی بستند، بعضا توهین می کردند. فضای بسیار عجیبی بود. تابستان ۹۴ من و عارف به صورت حضوری به ۷۰ ناشر مختلف مراجعه کردیم. از بین این ۷۰ ناشر، چند مورد محدود حاضر به همکاری با ما شدند. آن هم تنها برای صوتی کردن کتاب های کم فروش. در حالی که هدف ما دستیابی به کتاب های پرفروش بود.

تولید بایستی به صورت صنعتی اتفاق می افتاد. به این ترتیب بازار کم کم آمادگی ورود سایر بازیگران را به دست آورد و سایرین نیز احساس کردند که می توان در بازار کتاب صوتی سرمایه گذاری کنند. از همان شروع کار استارتاپ نوار، برای ما مشخص بود که مخاطبین کتاب های صوتی با مخاطبین کتاب های چاپی کاملا متفاوت هستند؛ چیزی که در ابتدای امر برای ناشرین چاپی قابل قبول نبود. اتفاقی که افتاد این بود که زمانی که معرفی کتاب در فضای اینرنت توسط نوار انجام می شد، ناشرین کتاب های چاپی نیز با افزایش فروش مواجه می شدند و این سرآغاز توجه این دسته از ناشرین به بحث کتاب های صوتی بود. بنابراین از یک طرف ناشرین جدید کتاب صوتی شروع به کار کردند و از طرف دیگر ناشرین قبلی با سرعت بیشتری به تولید کتاب صوتی پرداختند. نوار هم تا انتهای سال ۹۷ توانست بیش از ۴۵۰ عنوان کتاب صوتی تولید کند.

چند اتفاق خوب در سال ۹۶ برای نوار رخ داد: توانستیم بیش از ۱۰۰۰ کتاب صوتی مختلف در نوار ارائه دهیم، محصولی به نام کپسول عرضه شد، سریال های صوتی را تولید و ارائه کردیم، بخش اشتراک نوار را معرفی کردیم. در مجموعا با ارائه این محصولات جدید، مدل درآمدی تغییر و افزایش پیدا کرده بود، با این حال سختی های زیادی وجود داشت و نیازمند برخی تغییرات اساسی بودیم. بنابراین تمرکز نوار از تولید انحصاری به همکاری اشتراکی با ناشران تغییر پیدا کرد. تا سال ۹۶ بیشتر سعی بر این بود تا نسخه های صوتی به صورت انحصاری در نوار ارائه گردند، اما در سال ۹۷ تصمیم بر این شد که حق تقدم فروش کتاب، با استارتاپ نوار باشد. این تغییر رویکرد نوار موجب شد تا در سال ۹۷ بیش از ۲۰۰۰ عنوان کتاب صوتی جدید وارد نوا ر شده و مجموعا بیش از ۳۰۰۰ کتاب صوتی ارائه دهیم. از طرف دیگر فروش اشتراکی موجب شد تا کاربران به صورت دراز مدت از نوار استفاده کرده و وفاداری بیشتری نسبت به نوار پیدا کنند.

در طول صحبت های خود چندین بار عنوان کردید که “بازیگران صنعت”. دقیقا این بازیگران را نام ببرید.

مولفین و مترجمین کتب. ناشرین چاپی که مشخصا بر روی کتاب های چاپی کاغذی تمرکز دارند، مانند نشر نی، نشر چشمه و سایر انتشارات. ناشرین کتاب های الکترونیک مانند فیدیبو، طاقچه و کتابراه. زمانی که ebookفروش ها شروع به کار کردند، ناشرین چاپی هم مستقیم با این گروه جدید ناشرین وارد همکاری شدند. در کنار نوار، کم کم ناشرین کتاب های صوتی ایجاد شدند. در حال حاضر بیش از ۲۰۰ ناشر صوتی به صورت قانونی در حال فعالیت هستند. و در نهایت هم برخی پلتفرم ها شروع به فروش کتاب صوتی کردند؛ کسانی که رقیب مستقیم نوار محسوب می شوند. این اکوسیستم به این ترتیب شکل گرفت. یکی از مهم ترین اقداماتی که نوار انجام داد مشخص کردن قوانین مربوط به قدرالسهم بود؛ اینکه چه درصدی از فروش باید به مولف و مترجم تعلق گیرد، چه مبلغی متعلق به ناشر کتاب است و … .

از رقبای نوار اسم بردید. فیدیبو به عنوان یکی از رقبای نوار، ۲ محصول فیدیباکس و فیبوک رو وارد بازار کرد. استارتاپ نوار اما به این سمت نرفت. فیدیبو را تا چه حد در خصوص این ۲ محصول موفق می دانید؟

قبل از هر چیز، من صمیمانه از فیدیبو تشکر می کنم و تبریک عرض می کنم. فیدیبو به عنوان یکی از بازیگران صنعت نشر کتاب بسیار متعهدانه در حال فعایت است، گوشه بسیار درستی از بازار را هدف گرفته و عناصر این بازار را به شکلی صحیح در کنار یکدیگر قرار می دهد. در خصوص فیدیبوک و فیدیباکس به عنوان ۲ محصول فیزیکی، ایده بسیار خوبی بود. در مورد میزان موفقیت این ۲ محصول من نمی توانم نظری بدهم اما به جرات می گویم که ایده فوق العاده ای جالب و جذابی بودند. همانند نوار که بر روی بازاری فعالیت کرد که تا آن زمانی وجود نداشت و منجر به ایجاد یک اکوسیستم پویا در این حوزه شد، هر رشد و توسعه ای، توسط هر کدام از رقبا، که براساس منطق سالم باشد، به بلوغ سیستم کمک کرده و قابل تقدیر و تشکر است.

پیشبینی ها در مورد نوار در سال ۹۸ به چه شکل است.؟

برای سال ۹۸ برنامه ریزی های زیادی انجام شده از جمله گسترش بازار از طریق تغییر در محصول و همچنین توسعه ناشران صوتی و رشد بسیار سریع در میزان تولید کتاب های صوتی. در طول ۳ ماه ابتدای سال ۹۸ بیش از ۱۵۰۰ عنوان کتاب صوتی به نوار اضافه شد؛ حدود ۵۰% رشد نسبت به انتهای ۹۷ و این رشد در ۹ ماه آینده بسیار بیشتر هم خواهد بود. این رشد در برگیرنده تمامی حوزه های فعالیت نوار است: کتاب های صوتی، خلاصه های صوتی، سریال های صوتی و پادکست ها. علاوه بر این ۴ محصول، تصمیم داریم چند محصول جدید هم وارد بازار کنیم.

چه محصولاتی؟

وارد بازار که شدند، در جریان قرار خواهید گرفت (همراه با خنده). در مجموع سیاست توسعه بازار نوار بسیار جدی است. امیدوار هستیم نتیجه این تلاش، یک اتفاق خوش آیند برای کل صنعت نشر کتاب باشد.

یکی از مواردی که در سال ۹۸ به صورت جدی بر روی آن تمرکز خواهم داشت، رقبا هستند؛ فشار برای حفظ سهم فعلی نوار از بازار کتاب صوتی در کنار توسعه بازار. تا قبل از این، بیشتر بر روی توسعه محصول و فرهنگ سازی تمرکز داشتیم و اکنون زمان حفظ و افزایش سهم بازار است.

از نظر درآمدی چه پیشبینی برای ۹۸ دارید؟

پیشبینی رشد ۵۰۰% در سال ۹۸

ورود شما به عنوان مدیر عامل استارتاپ نوار، همراه با تغییرات اساسی در ساختار نیروهای نوار بود. در این رابطه توضیحاتی ارائه می کنید.

همزمان با مدیر عامل شدن خودم، با تمامی مدیران نوار و برخی از نیروها خداحافظی کردم. وقتی شما تصمیم داشته باشید در مسیری جدید حرکت کنید، کاملا طبیعی است که با برخی از نیروهایی که هم مسیر شما نیستند، خداحافظی کنید. پیشبینی ها بر این اساس بود که تا انتهای سال ۹۸ به نقطه سر به سر برسیم، من تارگت سر به سری در انتهای شهریور ماه ۹۷ را برای نوار تعیین کردم. در ۶ ماه اول سال ۹۷ بر روی ساختاربندی و مسائل سازمانی نوار، هویت برند، تغییر سیاست های فروش و مواردی این چنینی تمرکز کردیم. نتیجه این شد که تا پاییز ۹۷ به تدریج نیروهای جدید به نوار اضافه شده و در انتهای مهر ماه به نقطه سر به سری رسیدیم.

در حال حاضر فکر می کنید چه سهمی از بازار کتاب صوتی در اختیار نوار است؟

بر اساس آماری که از ناشران صوتی موجود در بازار به دست آورده ایم، در حدود ۷۰% از سهم فروش کتاب های صوتی، دست نوار است. این ۷۰% شامل کتاب های صوتی تولید شده توسط سایر ناشرین و همچنین کتاب های صوتی تولید شده توسط خود نوار است. من مجدد یاداوری کنم که سایر پلتفرم های کتاب صوتی، هیچ کدام تولید کتاب صوتی به صورت مستقل را انجام نمی دهند و نوار تنها پلتفرمی است که در این حوزه در حال فعالیت است.

چه تعداد کاربر دارید؟ چه تعداد کاربر فعال؟

در حال حاضر بیش از ۱ میلیون کاربر داریم. آماری در مورد کاربران فعال نمی توان داد، اما کاربران نوار تاکنون بیش از ۵۰۰ سال کتاب صوتی دانلود و شنیده اند؛ عددی بسیار جالب و که به سرعت در حال افزایش هست، به نحوی که بر روی سرانه مطالعه ایران تاثیرگذار بوده است.

در حوزه بازاریابی و تبلیغات، استارتاپ نوار بیشتر مشتاق به انجام تبلیغات آنلاین است یا آفلاین؟

در سال های اولیه فعالیت نوار، تبلیغات آفلاین به صورت بنر، استند و … انجام می شد. با این حال مقایسه بین تبلیغات آنلاین و آفلاین نشان دهنده به صرفه بودن تبلیغات در فضای اینترنت بوده و هست. بنابراین هم به جهت اختلاف فاحش هزینه ها و هم به جهت قابل پیگیری بودن کمپین های آنلاین، به سمت تبلیغات دیجیتال حرکت کردیم. در این خصوص همکاری های مشترک زیادی با برندهای دیگر، کوچک و بزرگ، داشته ایم. در مجموع این تمرکز بروی تبلیغات دیجیتال موجب افزایش نرخ رشد نوار شده است.

اصولا شما زمانی باید به سراغ تبلیغات ATL بروید که به نحوی به دنبال برندیگ باشید. فکر می کنم نوار طی ۱ تا ۲ سال آینده نیازی به این دسته از تبلیغات در سطح وسیع نداشته باشد.

در حوزه تبلیغات آنلاین، چه مدل تبلیغاتی از طرف نوار انجام شده است؟

نوار در طول فعالیت خود همواره بر روی کانتنت مارکتینگ تمرکز بسیار خاصی داشته است. در حوزه تبلیغات بنری به ندرت و در زمینه تبلیغات همسان بسیار فعالیت داشته ایم. با وبسایت های شناخته در حوزه محتوا فعالیت های مشترکت دراز مدت داشته ایم.

یکی از کارهایی جالبی که نوار انجام داد، همکاری مشترک با وبسایت چطور برای معرفی کتاب بود.

بله، در این خصوص همکاری مشترکی با وبسایت “چطور” هم انجام شد.

در زمینه جذب مخاطب از طریق موتورهای جستجو، بیشتر به دنبال جذب ارگانیک و بهبود سئو هستید یا ادووردز ترجیح داده می شود؟

از همان ابتدای فعالیت نوار و به خصوص در سال های اولیه که میزان درآمد بسیار پایینی داشتیم، محتواهای سئو شده تولید و بر روی سایت منتشر می شد. تمرکز ما در آن دوران بر روی اسامی کتاب ها، اسامی نویسندگان و گویندگان و این قبیل موارد بود. این دسته از محتواهای متنی حجم ترافیکی بسیار بالایی برای نوار ایجاد کرده اند و می کنند. در خصوص ادووردز هم تنها یه بازه ۶ ماهه فعالیت داشتیم و مجدد تمرکز بر روی سئو گذاشته شد.

چه تعداد کلمه کلیدی برای سئو سایت مد نظر دارید؟

اطلاع دقیقی در این خصوص ندارم ولی فکر می کنم بیش از ۱۵ هزار کلمه داشته باشیم: عنوان کتاب، نویسنده، مترجمین، انتشارات، گویندگان و همچنین یک سری کلمات عمومی که برای آن ها محتوای صوتی وجود دارد، مانند کلمات مرتبط در حوزه فلسفه و یا تاریخ.

اگر موافق باشید مقداری در مورد سرمایه های جذب شده توسط استارتاپ نوار صحبت کنیم. گفتید که اولین سرمایه گذار نوار، شتاب دهنده آواتک بود. کلا چند راند جذب سرمایه داشتید؟

بله. آواتک سید فاندینگ (Seed Funding) اولیه بر روی استارتاپ ها انجام داد و سهام گرفت؛ همانند تمامی شتاب دهنده ها. سرمایه اولیه ای که عدد کوچکی بود. در مقابل کمک های بسیار بزرگی به استارتاپ داده می شد. شاید فضا و دفتری که آواتک به نوار و سایر استارتاپ ها ارائه کرد در مقابل ارتباط هایی که ایجاد می شوند، کوچینگ هایی که بر روی تیم های استارتاپی صورت می گیرد و در نهایت کمک برای جذب سرمایه گذار راند دوم، بسیار ناچیز باشد. سرمایه اولیه به صورت تدریجی در سال اول به نوار تزریق شد و از سوی نوار نیز تارگت های مشخص شده، زده شدند. این باعث شد بتواند ۴ ماه بیشتر از پیشبینی انجام شده، با سرمایه اولیه پیشروی داشته باشیم.

سال ۹۵ و با توجه به اینکه قول جذب سرمایه از ۲ مجموعه هلدینگ سرمایه گذاری سرآوا و صندوق توسعه فناوری های نوین گرفته شده بود، دومین سرمایه گذاری بر روی نوار انجام شد. سهم آواتک و ۴ بنیانگذار رقیق شد، بخشی از سهام نوار به این ۲ سرمایه گذار تعلق گرفت و سرمایه به نوار تزریق شد. رسیدیم به سال ۹۶ و ما باز نیازمند سرمایه گذار بویم؛ هم هزینه های جاری نوار وجود داشت، هم باید تولید کتاب های صوتی را انجام می دادیم و هم باید برای توسعه و فرهنگ سازی هزینه می کردیم. علاوه بر تمامی این ها، هزینه های سنگین مارکتینگ هم داشتیم. طبیعتا برای ادامه مسیر بایستی سرمایه مجدد جذب می شد. یک پیشنهاد خرید بسیار جذاب از Storytel سوئد داشتیم که در نهایت این پیشنهاد را هم رد کردیم. در نهایت با تلاش بسیار زیاد حمید اسدی در نمایشگاه سبیت آلمان شرکت کرد. پس از این نمایشگاه حمید با شرکت Pomegranate مذاکرات اولیه ای انجام داد؛ یک شرکت سوئدی که قبل از این به صورت مستقیم بر روی شرکت های مختلفی سرمایه گذاری کرده بود و سرمایه گذار خود سرآوا بود، به صورت مستقیم بر روی نوار سرمایه گذاری کرد. ۴۶۰ هزار یورو توسط Pomegranate بر روی نوار سرمایه گذاری شد. این جذب سرمایه کمک بسیار زیادی به فرایند رشد نوار داشت. در این دوره به شدت بر روی تیم نوار کار شد. فروش آفلاین به صورت CD انجام دادیم. بر روی برندینگ و روابط عمومی سازمان کار شد و از همه مهم در اینکه اعتبار نوار در اکوسیستم استارتاپی افزایش پیدا کرد.

سال ۹۶ تمام شد و سرمایه ما هم به پایان رسید. حمید از جایگاه مدیر عاملی خداحاظی کرد و من به عنوان مدیر عامل نوار معرفی شدم. همانطور که گفتم، تغییراتی که در سال ۹۷ رخ داد، باعث شد تا رشد ۳۰۰ درصدی در نوار داشته باشیم. طبیعتا این رشد بالا و رسیدن به نقطه سر به سری موجب شد تا از فورس جذب سرمایه گذار جدید خارج شویم و بتوانیم تصمیم گیری های بهتری در این خصوص انجام دهیم.

در حال حاضر به دنبال جذب سرمایه گذار هستید؟

صحبت های اولیه ای در این خصوص انجام شده که در زمان خود اطلاع رسانی خواهد شد.

در ارتباط با سهامداران نوار، شما از سرآوا به عنوان یکی از سرمایه گذاران اسم بردید. از طرف دیگر سرآوا سهامدار دیجیکالا و به تبع آن فیدیبو نیز است. به نظر شما آیا این حضور سرآوا به عنوان سهامدار در ۲ مجموعه نوار و فیدیبو، منجر به تعارض منافع نخواهد شد؟

خیر. رفتار حرفه ای در بازار سرمایه گذاری و سهامداری مانع از هرگونه تعارض خواهد شد. ۳ مورد باید در این خصوص در نظر گرفته شود. اول اینکه گوشه بازار مورد هدف فیدیبو تا حد زیادی با بازار هدف نوار متفاوت هست. مورد دوم اینکه حضور فیدیبو به عنوان یکی از بازیگران این صنعت، چه به عنوان ناشر کتاب های الکترونیکی و چه به عنوان ناشر کتاب های صوتی، به رشد نوار و کل صنعت کمک خواهد کرد. و در نهایت فکر می کم سرآوا به عنوان یکی از بزرگترین شرکت های سرمایه گذاری در حوزه استارتاپ ها به این مساله واقف است که نبایستی برای این ۲ مجموعه ایجاد تعارض کند.

به عنوان مجموعه ای که ۳ راند جذب سرمایه داشته، چه توصیه ای برای استارتاپ هایی که به دنبال جذب سرمایه هستند دارید؟

مهم ترین آیتمی که برای یک استارتاپ و سرمایه گذار مهم است، ارزش خلق شده و تیم اجرایی هستند. این ۲ در کنار هم منجر به جلب توجه سرمایه گذاران به سمت هر مجموعه ای خواهند شد. اینکه استارتاپ بتواند دور نمای مشخصی داشته باشد، هر سال به تارگت های خود دست پیدا کند، به صورت منظم و دوره ای جلسات مدیریتی و مجامع برگزار شوند، تیم سازی به صورت صحیح صورت پذیرد، به بهترین شکل ممکن ارزش پیشنهادی ارائه گردد، همه اینها برای سرمایه گذاران جذاب هستند. واقعیت این هست که اگر شما بتوانید پاسخگوی سوالات و نیازهای سرمایه گذار باشید، همواره در اولویت برای سرمایه گذاری از سوی سازمان های سرمایه گذاری خواهید بود.

یکی از مواردی که در مورد استارتاپ هایی مانند شما بسیار جای کار و تبلیغات دارد، حوزه مسئولیت های اجتماعی هست. در این زمینه چه فعالیت هایی تاکنون داشتید؟

در مورد بحث مسئولیت های اجتماعی چند رویکرد کلی در نوار وجود داشته است. قبل از هر چیز نوار در حال ترویج دانایی در جامعه است، به همان شکل که کتاب این کار را انجام می دهد. مورد دوم ارائه خدمات به نابینایان است. در این خصوص همکاری مشترکی با کتابخانه نابینایان حسینه ارشاد داشتیم. در خصوص نیروها و کارکنان نوار نیز بخشی از سهام نوار به عنوان سهام تشویقی در نظر گرفته شده است. و مهم تر از همه این ها، هرجند کم اما تاثیرگذار به افزایش میزان سرانه مطالعه کتاب کمک کردیم.

و در پایان اگر موردی هست؟

گسترش انواع جدید روش های مطالعه کتاب، لازمه رشد مصرف کتاب است و اگر این گسترش صورت نگیرد، بدون شک با کاهش میزان مطالعه کتاب های چاپی روبرو خواهیم بود. همانطور که این کاهش را در چند سال اخیر داشته ایم؛ از تیراژهای ۵ هزار و ۱۰ هزار تایی در دهه ۷۰ به تیراژهای ۱۰۰ تایی و ۲۰۰ تایی رسیده ایم. همان طور که قبلا بیان کردم، رشد بازار کتاب های صوتی، موجب رشد بازار کتاب های چاپی خواهد شد، به این دلیل که مخاطبین این ۲ محصول افراد متفاوتی هستند. قطعا فروش الکترونیکی و صوتی کتاب منجر به معرفی هر چه بیشتر کتاب ها به جامعه شده و به تبع آن تمامی عناصر این صنعت سود خواهند برد. اگر اعضای این اکوسیستم به شکلی صحیح در کنار یکدیگر قرار بگیرند و فعالیت های خود را به صورت قانونی انجام دهند، بدون شک رشد تمامی بازیگران را به همراه خواهد داشت.

نوشته گفتگو با کسب و کارهای ایرانی: نوار؛ پلتفرم کتاب صوتی – زندگی شنیدنی ست اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

وزیر شعار نمی خواهیم!

نمای لانگ شات استارتاپ ها در همه جای دنیا اینگونه است که از بیرون شبیه آلیس در سرزمین عجایب هستند؛ فضایی دوستانه، قهوه‏ های گاه و بیگاه، خنده‏ های مداوم و داستان هایی پر نقش و نگار از پولدار شدن های یک شبه! هفت خان رستم هایی که با فوتی از میان میروند. بیرانوندهایی که با یک پنالتی دنیایشان زیر و رو می شود. اما این تصورات فانتزی با واقعیت فرسنگ ها فاصله دارند. نه پولدار شدن یک شبه‏ای وجود دارد، نه کسی نقشه گنج را دراختیارت می گذارد و نه هیچ قانون طلایی برای موفق شدن در این مسیر وجود دارد. واقعیت مسیر مملو از عرق های سرد، نخوابیدن های مداوم، کم دیدن خانواده و به احتمال زیاد وقوع شکست است.

در این راه همه به داستان های موفقیت علاقه دارند و کسی قبرستان استارتاپ ‏ها را نمی‏ بیند. همه داستان افراد موفق را با هم به اشتراک می‏ گذراند و کمتر کسی است که خواهان شنیدن داستان های شکست باشد. در حالی که واقعیت مسیر درصد بسیار بالای شکست و درصد کم موفقیت است. مشکلات مالی، عدم درنظر گرفتن بازار و نیاز آن، عدم برنامه ‏ریزی، مشکلات حقوقی، حضور رقبا، زمان بندی غلط در کنار بسیاری مشکلات دیگر نظیر محصول بد، عدم تناسب محصول با بازار، از دست رفتن تمرکز تیم، گسترش بیش از اندازه شرکت، مکان جغرافیایی نامناسب برای شروع، عدم توانایی چرخش به موقع در مدل کسب و کار و … دلایل دیگری از شکست‏ها هستند.

اما با این حال هیچ کس نمی تواند منکر بکر بودن این حوزه در بسیاری از زمینه ها باشد. واقعیت این است که زیست بوم استارتاپی در ایران با فاصله زمانی کمی از شکل­ گیری آن در دنیا توسعه پیدا کرده است. به عنوان مثال در حوزه های مرتبط با پزشکی به جز معدودی موارد، شاهد ظهور استارپ قدرتمندی نیستیم، این در حالی است که کارشناسان تخمین می زنند که اقتصاد سلامت دنیا در حوزه IT در سال ۲۰۱۸ چیزی در حدود ۳۲۰ میلیارد دلار بوده است. اما در میان جوانان مستعدی که پا به حوزه استارتاپ می گذارند چه درصدی به حوزه پزشکی ورود کرده اند؟ چرا تاکسی های اینترنتی یا سایت های واسطه فروشگاه های غذایی و یا ارائه دهندگان خدمات فنی تا این حد مورد توجه بوده اند؟ آیا دولت یا سرمایه گذاران بخش خصوصی ریسک بخش پزشکی را بالا می دانند؟

نگاهی به استارتاپ های موفق در این زمینه نشان می دهد که میهن پزشک به عنوان یکی بهترین بومی سازی های صورت گرفته نسبت به نمونه های خارجی است. استارتاپی که سعی دارد خدماتی مشابه www.zocdoc.com ارائه دهد. نمونه ای موفق از ارائه خدمات پزشکی در آمریکا که با درآمدی در حدود ۴۰۰ میلیون دلار، کل بازار این حوزه در امریکا را در اختیار گرفته اند. اما چه موضوعی باعث می شود که زوک دوک در عرض ۱۲ سال به چنین جایگاهی برسد ولی میهن پزشک در عرض ۸ سال فعالیت نه؟ آیا بیژن زمانی هوشی کمتر از هموطن خود، سیروس معصومی دارد؟ چرا حتی در بخش های موفق هم سهم این استارتاپ ها از کل بازار در مقایسه با نمونه های خارجی خود کمتر است؟ آیا دولوپرها و بازاریابان ایرانی چیزی از هموطنان خارج نشین خود کم دارند؟ خیر، ایراد در جایی دیگر است . . .

امروزه بیش از هر زمان دیگری بحث تسهیل­گری و هموار ساختن مسیر رشد استارتاپ­ ها مورد توجه قرار گرفته است و متاسفانه با توجه به نقش پررنگ سیاست های دولتی و تصمیم گیری های آنان در موفقیت یا عدم موفقیت یک کسب و کار، بخشی از این هموارسازی وابسته به ایفای نقش درست نهادهای مسئول در قبال این نوع کسب و کارهاست. اولین چالشی که گریبانگیر استارتاپ­ های ایرانی است، عدم آشنایی و آگاهی بخشی از مدیران دولتی و سیاست­گذاران با این فضاست. عدم آگاهی از چگونگی روند تغییر کسب و کار­های سنتی به مدل­ های نوین و لزوم چنین تغییری به یک معضل مهم بدل شده است.

استارتاپ ­ها می­ آیند تا محصول و خدمتی جدید را عرضه کنند و یا به روشی نوین و بهره ور نیاز کنونی جامعه، مردم و کشور را برطرف کنند. حال بخش ­ها و نهادهای متولی که نباید دغدغه ای جز افزایش بهره ­وری، افزایش سطح رفاه عمومی جامعه از این طریق و حرکت در راستای توسعه ملی داشته باشند، گاه و در کمال تعجب، به جای استقبال از چنین ایده هایی، خود در قامت اولین مخالفان ظهور و رشد آن ها بر­می آیند. باید توجه داشت ظهور شرکت های استارتاپی بر اساس یک تصمیم یا سیاست دولتی نبوده است. یک روند جهانی تغییر در مدل های کسب و کار است که به واسطه تلاش جوانان و دانشگاهیان با انگیزه، خیلی زود جای خود را در فضای کسب و کار کشور باز کرده است.

دولت و مدیران مسئول باید ضمن استقبال، به صورت فعالانه در آماده سازی زیرساخت ها، حل چالش های قانونی و فرهنگ سازی و به طور کلی تسهیل این فضا تلاش کنند، نه اینکه با تصمیم نگرفتن یا اخذ تصمیم های نادرست خود به فضای پر ابهام زیست بوم استارتاپی کشور دامن بزنند. استارتاپ­ها تحمل فاصله زمانی طولانی شعار تا عمل را ندارند!

نوشته وزیر شعار نمی خواهیم! اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

فینال استارتاپ جاده ابریشم برگزار شد و استارتاپ‌های فن‌آسا، سه سوت جابز و هانیلی به عنوان تیم‌های برتر فینال استارتاپ جاده ابریشم معرفی شدند.

مرحله مقدماتی دومین دوره رویداد تور استارتاپ جاده ابریشم از تاریخ ۲۱ مهر ماه ۹۷ در ۵ شهر کرمان، شیراز، مشهد، تبریز و تهران شروع به کار کرد و هشت تیم پذیرش۲۴ از کرمان، الفبا از شیراز، فن‌آسا از مشهد، هانیلی از تبریز و تیم‌های این‌پین، دیالوگ، سه سوت جابز و کریدورز از تهران به انتخاب داوران برای شرکت در فینال انتخاب شدند.

تیم‌های برگزیده در طی یک برنامه شتاب‌دهی آنلاین ۱۰۰ روزه تحت نظر مربیان و منتورهایی از حوزه های مختلف کسب‌وکاری قرار گرفتند و در نهایت فینال دومین دوره استارتاپ جاده ابریشم با حضور ۶ تیم برتر، مهمانان و سرمایه‌گذاران داخلی و خارجی، مدیران استارتاپ‌های بزرگ و موفق، علاقه‌مندان و اصحاب رسانه در تاریخ ۱۲ و ۱۳ اردیبهشت ۹۸ در تهران برگزار شد.

روز نخست فینال

بر اساس زمان‌بندی رویداد، قرار بر این بود تیم‌های فینالیست در این روز کسب‌وکار و ایده خود را ارائه دهند که به دلیل مشکل فنی در نمایشگر سالن برگزاری رویداد، این کار به روز دوم و پایانی موکول شد.

در شروع مراسم علیرضا جوزی، یکی از هم‌بنیانگذاران استارتاپ جاده ابریشم ضمن خوش آمدگویی به افراد حاضر در سالن گفت: «امسال میزبان ۶ تیم برتر و فینالیست رویداد هستیم که در مقابل داوران و حضار کسب‌وکار خود را معرفی خواهند کرد. همچنین رویداد امسال به دو زبان فارسی و انگلیسی است و تیم‌های برتر به زبان انگلیسی  ارائه خواهند داشت.»

قادر صادقی، هم‌بنیانگذار استارتاپ جاده ابریشم و سرپرست شتاب‌دهی آنلاین رویداد گفت: «برنامه شتابدهی ۱۰۰ روزه جاده ابریشم به دنبال اهداف نیازسنجی بازار، ارتباط با سرمایه‌گذاران و نحوه رشد و توسعه استارتاپ‌ها بود که توانست محقق شود. در این برنامه از ۳۲ منتور در حوزه‌های روابط‌عمومی، منابع انسانی، بازاریابی، ارزش‌گذاری، جذب سرمایه و … کمک گرفته شده است.»

صادقی ادامه داد: «کپی کردن استارتاپ‌های دیگر شاید نسخه مناسبی برای ایران نباشد؛ ما باید کسب‌وکارهای مناسب خود را داشته باشیم و قرار نیست همه جا سیلیکون ولی شود.»

در اولین سخنرانی رویداد، Gilles Mautin در خصوص موضوع بازاریابی اثرگذار گفت: «مردم شباهت رو دوست دارند، ابتدا از فریم ورک ها استفاده کنید.»

اولین پنل گفتمان اکوسیستم‌های استارتاپی بین‌المللی نیز با حضور Neda Aldaihany از کویت و Hovhannes Yeritsyan از ارمنستان و مدیریت حمیدرضا احمدی، بنیانگذار ایوند برگزار شد. Hovhannes Yeritsyan معتقد بود: «اکوسیستم استارتاپی توسط نشست‌های این مدلی رشد می‌کند نه توسط دولت‌ها.»

پنل بعدی رویداد با موضوع پنل تکنولوژی در آینده به چه صورت است؟ به مدیریت کوین سلطانی و با حضور مهدی صدری و Karl Krochmal برگزار شد. در این مطرح شد: «تکنولوژی وجود دارد و این وظیفه شماست که راهی پیدا کنید تا بتوانید با استفاده از آن موثر باشید و راه استفاده‌ برای آن پیدا کنید؛ شما می‌توانید ایلان ماسک بعدی باشید.»

سخنرانی مهدی نایبی، بنیانگذار الوپیک به موضوع مدیریت بحران در رکود اقتصادی اختصاص داشت. نایبی سخنرانی خود را با دو سوال شروع کرد. او گفت: «سوالی که در حال حاضر مطرح می‌شود این است که آیا با توجه به شرایط اقتصادی، امکان خروج از بحران وجود دارد یا خیر؟ همچنین بحران برای یک شرکت بزرگ و در حال رشد، فرصت است یا تهدید؟»

نایبی با اشاره به تحریم‌های اخیر اپل گفت: «ما به این فکر نکرده بودیم که یک روزی اپل دشمن ما شود و مقابل منافع ما قرار گیرد.»

او در پایان گفت: «کلمات کلیدی امسال، استقامت، چابکی است و شاید در این سال‌های سختی ما به اندازه چندین سال رشد کردیم.»

پنل بعدی رویداد به موضوع چالش‌های استخدام و منابع انسانی با حضور فرهاد هدایتی مدیرعامل تسکولو و جواد عامل مدیرعامل مسیریاب نشان اختصاص داشت. گرداننده پنل نیز هادی فرنود بود.

عامل گفت: «همه افراد سازمان روی فرهنگ سازمان تاثیرگذارند و با ورود یک شخص پر انرژی و پرهیاهو، فرهنگ سازمان هم دچار نشاط می‌شود.» هدایتی نیز ادامه داد: «ما در مصاحبه ها خیلی سوال فنی نمی پرسیم و سعی می‌کنیم فردی را استخدام کنیم که در جلسه مصاحبه حس دوستی باهاش داشته باشیم.»

کلوب یک میلیونی‌ها عنوان آخرین پنل روز اول رویداد استارتاپ جاده ابریشم بود که به زبان انگلیسی با حضور ژوبین علاقبند مدیرعامل اسنپ، مهدی نایبی مدیرعامل الوپیک و علیرضا صادقیان مدیرعامل چیلیوری برگزار شد. مدیریت این پنل نیز بر عهده محمدرضا ازلی هم‌بنیانگذار تکراسا و استارتاپ جاده ابریشم بود. در این پنل نیز به تحریم‌های شرکت‌های آمریکایی و فشار آن‌ها بر دیگر شرکت‌های دنیا برای تحریم استارتاپ‌های ایران اشاره شد. بر اساس نظر پنلیست‌ها برای استارتاپ‌های بزرگ راهی برای جذب سرمایه خارجی وجود ندارد و سرمایه‌گذار‌های داخلی نیز هنوز به نتوانسته‌اند این خلا را پر کنند. به علاوه بازار بورس نیز هنوز آمادگی پذیرش ارزش‌گذاری‌های استارتاپ‌ها را ندارد. در این پنل ژوبین علاقه‌بند به تاثیر افزایش قیمت سوخت بر پلتفرم‌های حمل و نقل اشاره کرد و گفت اگر نتوان سهمیه‌ای برای رانندگان این پلتفرم‌ها پیدا کرد شاهد افزایش قیمت و استفاده کم‌تر از این پلتفرم‌ها خواهیم بود. این پلفترم‌ها در حال حاضر در پی راهی برای گرفتن سهمیه بنزین برای رانندگان بر اساس کیلومتر سفر هستند.

همچنین در این روز محمد قائم‌پناه بنیانگذار کشمون و تیم دوم رویداد سال گذشته جاده ابریشم از موفقیت‌ها، چالش‌ها و برنامه‌های آینده کسب‌وکار خود گفت.

روز دوم رویداد

روز پایانی دومین رویداد استارتاپ جاده ابریشم در حالی شروع شد که مشکل فنی نمایشگر رفع شده بود و حاضرین منتظر شنیدن ارائه ۶ تیم برتر فینالیست بودند.

شروع کننده در روز دوم الیاس خسروی، هم‌بنیانگذار استارتاپ جاده ابریشم و هم‌بنیانگذار همفکر مشهد بود که در ابتدای مراسم ضمن خیر مقدم به افراد حاضر در رویداد از سختی‌های گذشته خود گفت.

پس از صحبت‌های خسروی، Karl Krochmal به موضوع آینده کار و شغل پرداخت و گفت: «ما به رهبرانی نیاز داریم که پل بسازند نه اینکه دیوار بکشند. همچنین شغل‌هایی که پایه آن براساس الگوریتم است بیشتر امکان دارد که توسط ربات‌ها تسخیر شوند.»

محمدرضا ازلی در رابطه با جذب حامیان رویداد استارتاپ جاده ابریشم نیز گفت:« امسال ما توانستیم ۷۸ حامی در ۶ رویداد مختلف با بیش از ۲۲۰۰ شرکت کننده داشته باشیم. رویداد استارتاپ جاده ابریشم به صورت کاملا داوطلبانه برگزار می‌شود و هزینه‌های رویداد از طریق حامیان تامین می‌شود. به علاوه این رویداد ناسودبر است به این معنی هم موسسان آن و داوطلبان حقوق نمی‌گیرند و تمامی پول‌های جذب شده در خود رویداد برای برگزاری و تیم‌ها هزینه می‌شود. به علاه ما به زودی لیست پول‌های دریافت شده از حامیان و هزینه‌های سال گذشته و امسال را به صورت عمومی در جهت شفافیت منتشر خواهیم کرد.»

بلاکچین و آینده آن موضوع جذاب روز دوم رویداد بود که کوین سلطانی به ارائه آن پرداخت. سلطانی در این خصوص تشریح کرد: «با توجه به رشد کاربران اینترنت و اینکه تا سال ۲۰۲۲، بیش از یک میلیارد کاربر جدید اضافه خواهد شد، باید در هر حوزه ای به بازار دیجیتال وارد شد و از سیستم بلاک‌چین استفاده کرد. همچنین هک کردن سیستم بلاکچین تقریبا محال است.»

در روز دوم رویداد، پنل گفت‌وگوی صندلی داغ نیز در نظر گرفته شده بود که آسیه حاتمی، بنیانگذار ایران تلنت به عنوان مهمان و آرش برهمند به عنوان مجری اجرای آن را برعهده داشتند.

حاتمی در پاسخ به سوال چرا بخش فارسی ایران تلنت به خوبی بخش انگلیسی آن نیست؟ گفت: « من دنبال این بودم که چه سیستمی بهتر کار می‌کند هم‌چنین زمانی که ما شروع به کار کردیم، مشتریان ما کسب‌وکارهای خارجی بودند و طبیعی بود که سرویس ما هم خارجی باشد. انگلیسی بودن یک فیلتر قوی برای ایران تلنت است که کمک می‌کند تا افراد قوی‌تر به ما مراجعه کنند.»

حاتمی در پایان افزود: «ما منبع دیتا هستیم و وظیفه ماست که بتوانیم از این دیتا اطلاعاتی را استخراج کنیم که به درد استارتاپ‌ها بخورند.»

مدیریت پنل رسانه‌ها و روابط‌عمومی بر عهده محمدرضا ازلی بود. این پنل با حضور مسعود یوسف‌نژاد سردبیر زومیت، مانی قاسمی سردبیر دیجیاتو، سحر افاضلی مدیر روابط عمومی پیشین بامیلو و اسنپ‌تریپ، مسعود فیاضی مدیر روابط عمومی سامسونگ و اکبر هاشمی سردبیر شنبه برگزار شد.

از جمله مهم‌ترین موارد مطرح شده در این پنل می‌توان به اهمیت ایجاد ارتباط دوستانه با اصحاب رسانه، وجود یک فرد با مسئولیت ارتباط با رسانه، داشتن استراتژی رسانه و روابط عمومی و یافتن بهترین زمان برای روایت داستان اشاره کرد. همچنین تاکید شد که روابط‌عمومی صرفا ارتباط با رسانه نیست بلکه این کار یکی از وظایف واحد روابط‌عمومی یک سازمان است.

پس از پایان پنل جذاب و چالش برانگیز روابط‌عمومی نوبت به ارائه تیم‌های برتر استارتاپ جاده ابریشم رسید. تیم‌های الفبا، برنامه به اشتراک‌گذاری آموزش بر روی کتاب‌های درسی و جزوات از شیراز، پذیرش۲۴ کلینیک مجازی و نوبت‌دهی پزشکان از کرمان، این‌پین‌اپ اپلیکیشن جستجو و درخواست ملک از تهران، سه‌سوت‌جابز سامانه استخدامی از تهران، هانیلی پلتفرمی برای ارتباط زنبورداران و خریداران عسل از تبریز و فن‌آسا ساخت قاشق مخصوص بیماران پارکینسون از مشهد به ترتیب کسب‌وکار خود را در حضور داوران و افراد حاضر در سالن به زبان انگلیسی معرفی کردند.

ژوبین علاقبند، رادمان ربیعی، کامران خوشی، بهار یارمحمد و پارسا جانباز داوران دومین فینال استارتاپ جاده ابریشم بودند.

در زمان تصمیم‌گیری هیئت داوران، پنل فین‌تک ایران تا ۱۴۰۰ با حضور مصطفی امیری، مهدی عبادی و مهدی فروغی و مدیریت علیرضا هوشمند برگزار شد.

مهدی فروغی، مدیر مارکتینگ بیمیتو با شاره به این نکته که آینده صنعت بیمه در دست استارتاپ‌های این حوزه است گفت: «همانطور که آژانس‌های سنتی درخواست خودرو تعطیل شدند، نمایندگی‌های سنتی بیمه نیز تعطیل خواهند شد.»

مهدی عبادی، دبیر فین‌تک ایران نیز مطرح کرد: «پیش‌بینی می‌کنم تا سال ۱۴۰۰ صنعت فین‌تک در ایران از بین می‌رود. البته این اتفاق در صورتی که فین‌تکی‌ها به مناظره قدرت با بخش سنتی و دولتی بپردازند، اتفاق نخواهد‌ افتاد.»

همچنین مصطفی امیری، مدیرعامل زرین‌پال نیز خبر از فیلترینگ و تحریم زرین‌پال و اعضای ارشد و هیئت‌مدیره آن‌ها توسط شرکت شاپرک داد.

پنل سرمایه‌گذاری رویداد استارتاپ جاده ابریشم توسط مشهاد سبحانی و با حضور رادمان ربیعی، زانیار کمانگر، Neda Aldaihany و Magda Posluszny برگزار شد.

زانیار کمانگر در این پنل گفت: «با شرایط کنونی ایران باز هم بستر مناسبی برای سرمایه‌گذاری است اما باید بدانیم که‌ این سرمایه‌گذاری باید میان‌مدت و بلند‌مدت باشد و دنبال سرمایه‌گذاری‌های کوتاه مدت نباشیم.»

رادمان ربیعی نیز اشاره کرد: «سرمایه‌گذاری‌هایی که در ایران انجام می‌شود به خاطر ارزش پول یا شرایط خوب مالی نیست بلکه بازار‌ و جمعیت مناسب، زیرساخت‌های خوب و منابع طبیعی و انسانی زیاد است که ایران را برای سرمایه‌گذاری مناسب می‌سازد.»

پنل توریسم ایران از دیگر بخش‌های این رویداد در روز پایانی بود. به علاوه فینال رویداد استارتاپ جاده ابریشم با خبرهای خوبی همراه بود؛ هادی فرنود خبر از برگزاری دوره بعدی این رویداد در کشورهای کویت و ارمنستان داد و آرش برهمند به راه‌اندازی سامانه امدادرسانی در بحران‌ها به کمک چند شرکت بزرگ تکنولوژی در آینده نزدیک اشاره کرد.

در نهایت اما، فینال استارت جاده ابریشم با معرفی تیم فن‌آسا به عنوان تیم برتر، سه سوت جابز به عنوان تیم دوم و هانیلی به عنوان تیم سوم در ۱۳ اردیبهشت ۹۸ به کار خود پایان داد.

نوشته استارتاپ‌های فن‌آسا، سه سوت جابز و هانیلی برنده فینال استارتاپ جاده ابریشم شدند اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

ترب به عنوان یک مرکز معرفی و ارائه لیست قیمت های فروشگاه های آنلاین از سال ۹۴ فعالیت خود را آغاز کرد. آکادمی فروش در مجموعه گفتگو با کسب و کارهای ایرانی مصاحبه ای با سرکار خانم کامرانی از اعضا تیم ترب انجام داده که در ادامه آن را خواهید خواند.

• خودتون رو معرفی کنید.

من کامرانی هستم، سرپرست تیم growth ترب. در حدود ۲ سال هست که در ترب مشغول هستم.

• پس از اول عضو ترب نبودید؟

حدودا ۱ سال بعد از اینکه ترب لانچ شد به این تیم پیوستم.

• در مورد ترب و اینکه ایده اولیه اون از کجا به وجود اومد، توضیحاتی رو بدید؟

بنیانگذار و مدیر ترب آقای علی بابایی هستند، ایده اولیه ترب تا جایی که من اطلاع دارم ابتدا داروخانه آنلاین بوده و در ادامه تبدیل به موتور جستجوی فروشگاه های آنلاین تبدیل میشه.

• اسم ترب چطوری انتخاب شد؟

از خود آقای بابایی هم اگر بپرسید، بهتون میگن که دلیل خاصی نداشته.

• اون طرف اسم شرکتشون رو گذاشتند اپل، شما هم خواستید متفاوت باشید و ترب رو انتخاب کردید (همراه با خنده)

نه. اینطوری نبوده. این دامین رو قبلا آقای بابایی خریداری کرده بودند و داشتند، زمانی که تصمیم گرفته شد تا شرکت رو راه اندازی کنند، از اسم همون دامین استفاده کرده بودند.

• در حال حاضر ترب چند نفر پرسنل داره؟

در حال حاضر حدود ۲۰ نفر در ترب مشغول به کار هستند، که البته برخی نیروها به صورت دورکاری با مجموعه همکاری دارند. ۱۳ نفر تیم فنی، ۷ نفر هم غیرفنی

• استارت آپ هایی که مانند ترب در حوزه موتور جستجوگر فعالیت دارند، در داخل و خارج، چه مجموعه هایی هستند؟ آیا رقیبی در حوزه فعالیت خودتون دارید؟

نزدیک ترین رقیبی که در ایران برای ترب وجود داره، موتور جستجوگر ایمالز هست. در حقیقت ایمالز قبل از ترب فعالیت خودش رو شروع کرده بود و به اصطلاع میشه گفت که first mover محسوب میشد. با این حال اپلیکشن ترب تعداد کاربر بیشتری رو نسبت به ایمالز دارا هست.

در مورد مجموعه های خارجی، خب نوع بیزینس متفاوت هست. اون طرف آمازون به نوعی search engine هم هست.

• شما هم به نوعی مارکت پلیس محسوب میشید دیگه؟ درسته؟

آره. اما تفاوتی که ما با آمازون و یا دیجیکالا داریم این هست که ترب full integration نیست. کاری که دیجیکالا انجام میده این هست که بسته بندی و پرداخت رو خودش انجام میده، درحالی که ما به هیچ وجه در اون بخش دخالتی نداریم. به نوعی افیلیت محسوب میشیم.

• ینی پرداخت هم از طریق پلتفرم ترب انجام نمیشه؟

خیر. پرداخت هزینه و دریافت محسوب تماما توسط خود فروشگاه آنلاین انجام میشه. ما فقط به این کمک می کنیم که کاربر بهترین قیمت و بهترین فروشنده رو برای محصول دلخواهش پیدا کنه.

• پس به دیجیکالا هیچ وقت به چشم رقیب نگاه نکردید؟

نه.

• مارکت پلیس دیجیکالا که راه افتاد، چه تاثیری روی ترب داشت؟

دیجیکالا همکار ما محسوب میشه، طبیعتا هر چی تنوع محصول بیشتر باشه، به نفع ما خواهد بود.

• شروع کار ترب با چه محصولات و فروشگاه هایی بود؟

آغاز کار ترب خب بالتبع با مشهورترین وبسایت های فروشگاه آنلاین بود، دیجیکالا و بامیلو و چند فروشگاه دیگه بود.

• چون بحث مارکت پلیس و فروشگاه های دیجی کالا و بامیلو پیش اومد، من یک سوال رو اینجا بپرسم. توی این ۱-۲ ماه اخیر در مورد سیستم مارکت پلیس دیجی کالا خیلی انتقادها به وجود اومد. شما فکر می کنید دلیل اینکه روی دیجی کالا تا این حد حساسیت وجود داره اما برای ترب این حساسیت خیلی کمتر هست، چی میتونه باشه؟ آیا دلیلش بزرگ بودن بیش از حد دیجی کالا نسبت به ترب هست یا اینکه چون دیجی کالا مسئولیت فرایند فروش و تحویل کالا رو بر عهده گرفته؟

به نظر من دلیل اصلی این بحث های چند وقت گذشته، این هست که دیجی کالا مسئولیت ارائه کالای با کیفیت رو تقبل می کنه. شما وقتی محصولی رو از دیجی کالا می خرید، با بسته بندی دیجی کالا و با برچسب دیجی کالا به شما ارائه میشه. بنابراین دیجی کالا مسئول محصولی هست که داخل بسته قرار داده شده. ترب اما خودش رو درگیر این بخش از کار نکرده.

• وقتی شما ادعای ارائه محصول با کیفیت، با بهترین قیمت رو دارید، نمی تونید به همین راحتی از بار مسئولیت محصول ارائه شده شونه خالی کنید.

نه. اصلا به این شکل نیست. مسلما برای ما خیلی اهمیت داره فروشگاه هایی که ترب معرفی میکنه، معتبر و قابل اعتماد باشند. در حال حاضر به شدت در مورد فیدبک هایی که از طریق کابران ارائه میشه، حساس هستیم و اگر فروشگاهی نمره منفی بگیره، از لیست ترب حذف میشه. علاوه بر این، در حال راه اندازی یک سیستم رتبه بندی فروشگاه ها از طریق کاربران هستیم.

• در حال حاضر چه دسته هایی از محصولات رو توی پلتفرم دارید؟

در حدود ۳ میلیون محصول متفاوت در حوزه های آی تی، خودرو، لوازم الکترونیکی، لوازم خانگی و … رو از بیش از ۵۰۰ فروشگاه آنلاین داریم. البته فروشگاه های آفلاین رو هم در نظر داریم به شکلی در ترب جای بدیم.

• از نظر جغرافیایی به چه ترتیبی هستید؟ چه شهرهایی رو تحت پوشش دارید؟

تقریبا میشه گفت از نظر جغرافیایی تمامی مراکز استان ها و بسیاری از شهرستان ها رو داریم.

• فروش محصول فقط در محدوده تحت پوشش خود فروشگاه انجام میشه؟

آره. ببینید، ترب صرفا به عنوان یک موتور جستجوی هوشمند خرید، لیستی از قیمت های فروشگاه های آنلاین مختلف رو برای یک محصول به مشتری ارائه میده. به نوعی میشه گفت که سعی داریم بهترین آفر معتر رو از فروشگاه های مورد اعتماد خودمون به کاربران ارائه کنیم. همونطور که قبلا گفتم کلیه فرایندهای خرید، پرداخت هزینه، بسته بندی و ارسال محصول توسط خود فروشگاه انجام میشه. با این حال ترب به صورت مستمر از کاربران و خریداران نظرسنجی هایی رو در مورد فروشگاه ها انجام میده تا از کیفیت محصولات و نحوه ارائه خدمات اطمینان حاصل بکنه.

• پیشبینی شما در مورد رشد و توسعه ترب هم از نظر تنوع محصولات، هم از نظر تعداد فروشگاه ها و هم از نظر مناطق تحت پوشش به چه ترتیبی هست؟

در مورد تعداد فروشگاه های آنلاین، تارگت ما این هست که به تعداد ۱۰۰۰ فروشگاه تا پایان ۹۷ برسیم. البته تارگت بلند مدت ما خیلی بیشتر از این هست. در مورد تنوع محصول، چندان اولیت بالایی برای ما ندارده، چون وقتی تعداد فروشگاه ها افزایش پیدا کنه، بالتبع تنوع محصول هم ایجاد میشه. در مورد مناطق جغرافیایی تحت پوشش هم، وابسته به فروشگاه هایی هست که درخواست همکاری با ترب رو دارند.

ما در نظر داریم تا در آینده نزدیک فیچرهای جدیدی رو به اپلیکیشن اضافه بکنیم. به عنوان مثال کاربر بتونه بر اساس شهر، فروشگاه آنلاین رو فیلتر کنه. به عنوان مثال “محدوده من” رو در نظر داریم که به اپلیکیشن اضافه کنیم.

• نحوه عضویت فروشگاه های آنلاین در ترب به چه تربیبی هست؟

فروشگاه ها درخواست عضویت خودشون در ترب رو ثبت می کنند. همین الان هم صف طولانی از فروشگاه هایی داریم که درخواست عضویت در ترب رو دارند. این فروشگاه ها توسط تیم ترب مورد بررسی قرار می گرند، اینکه معتبر باشند، نماد الکترونیک داشته باشند، گزارشات منفی در موردشون ثبت نشده باشه و … . بعد از انجام بررسی های اولیه، پذیرش در ترب انجام میشه. ربات ترب وبسایت فروشگاه رو میخونه، وارد ترب میکنه و به این ترتیب فروشگاه داخل پلتفرم قرار داده میشه. در ادامه کار همون طور که گفتم به صورت مستمر کاربران به فروشگاه ها امتیازدهی می کنند و در صورتی که گزارش منفی از فروشگاهی داشته باشیم، اون فروشگاه رو از لیس ترب حذف می کنیم.

• در مورد سیستم قیمت گیری از فروشگاه ها و نحوه کار ربات ترب توضیح بدید.

ترب هم دقیقا مثل گوگل، یک search engine هست، با این تفاوت که گوگل general search engine محسوب میشه ولی ترب vertical search engine . تفاوت این ۲ نوع موتور جستجو هم در این هست که گوگل به صورت عمومی، همه موضوعات رو جستجو میکنه، اما ترب فقط بر روی جستجوی قیمت تمرکز داره و خب این تمرکز روی قیمت، باعث میشه دقت بالاتری نسبت به گوگل داشته باشه. به عنوان مثال وقتی شما گوشی سامسونگ J7 Pro 64 گیگ رو با استفاده از ترب سرچ می کنید، تمامی فیچرهای مد نظر شما مورد بررسی قرار میگیره و در نهایت قیمت های فروشگاه های مختلف به شما ارائه میشه. در کل vertical search engine  از دقت بالاتری برخوارند.

• خب تغییرات قیمتی به چه شکلی لحاظ میشه توی این فرایند جستجو؟ تا جایی که من اطلاع دارم بات ترب، بعد از اینکه محصولات مختلف رو مورد بررسی قرار میده، لیست قیمت ها رو به صورت دیتاسنتر نگهداری میکنه و زمانی که کاربر محصولی رو جستجو میکنه، لیست قیمت ها از روی دیتابیس به کاربر ارائه میشه. درسته؟

بله

• این دیتابیس با چه بازه زمانی آپدیت میشه؟ به صورت لحظه ای که آپدیت انجام نمیشه؟

نه. آپدیت لحظه ای بار زیادی روی سرور میاره. اصولا محصولاتی که بازدید بیشتری رو دارند، در بازه های زمانی کوتاه تری آپدیت انجام میشه. به عنوان مثال در مورد گوشی مویایل که بیشتری بازدید رو داره، چندین مرتبه در روز آپدیت انجام میشه. در حالی که برای محصولاتی که مخاطب کمتری دارند آپدیت قیمت ها ۲ روز یک بار انجام میشه.

• مدل درآمدی ترب چطور هست؟ گفتید که افیلیت هستید، درسته؟

با برخی از فروشگاه ها به صورت افیلیت در فروش و با برخی دیگه فروشگاه ها بر اساس کلیک هست.

• در حال حاضر بیشتر میزان ترافیک و فروش ترب مربوط به سایت هست یا اپلیکیشن؟ کدوم یکی مشتری بیشتری داره؟

امسال سایت ما رشد بسیار خوبی رو داشته. رتبه الکسا ما در ایران از ۳۰۰ به ۶۰ رسید.

• من این رو منظورم هست که آیا افراد بیشتر از طریق اپلیکیشن ترب و موبایل جستجوی محصولات رو انجام میدن یا از طریق سایت؟

خب طبیعتا بیشتر حجم ترافیک ترب از طریق اپلیکیشن موبایل هست. در مورد خود سایت هم من میتونم بگم چیزی در حدود ۸۰% ترافیک سایت از طریق وب موبایل هست. اصولا دسکتاپ در روزهای کاری ترافیک بیشتر رو برای ما میاره و روزهای تعطیل و آخر هفته کاهش پیدا می کنه.

• رابطه تون با دانشگاه شریف چطوره؟

خیلی خوب (همراه با خنده)

ترب در ابتدای کار زیر نظر شتاب دهنده شریف بود و در حال حاضر هم در پارک علم و فناوری دانشگاه شریف ساکن هستیم.

• سرمایه گذار شما هم هست؟

نه. ترب همون ابتدای کار یه راند سرمایه گذار شخصی جذب کرده.

• فقط همین یک راند بوده؟

آره. در حال حاضر ترب خودش پول خودش رو در میاره

• تصمیم ندارید دوباره سرمایه گذار جذب کنید؟

اطلاع دقیقی در این مورد ندارم.

• خب. در زمینه تبلیغات و مارکتینگ، هم در حوزه جذب فروشگاه ها و هم در حوزه جذب کاربر، تا حالا چه اقداماتی رو انجام دادید؟

با مجموعه های بزرگ و به اصطلاح فروشگاه های کلیدی مثل دیجی کالا و بامیلو در ابتدای کار خودمون وارد مذاکره شدیم. اما در مورد سایر فروشگاه ها به صورت ارگانیک جذب فروشگاه انجام شد.

• پس ترب هیچ وقت دنبال اینکه تعداد فروشگاه های بیشتری رو خودش جذب کنه، نبوده. درسته؟

ببینید، بحث تریدآف بین کیفیت و کمیت هست. ما به هیچ وجه نمی خوایم با افزایش ناگهانی کمیت، کیفیت محصولاتی که به مشتری فروخته میشه رو کاهش بدیم.

البته نباید بگم تمام فراید جذب فروشگاه ها به صورت ارگانیک هست. ما تیم جذب فروشگاه ها رو داریم، تماس می گیریم با فروشگاه ها و سعی می کنیم فروشگاه های بیشتری رو جذب کنیم، با این حال تاکید ما روی کیفیت فروشگاه ها بیشتر هست.

• در مورد جذب کاربران چطور؟ چه تبلیغات آنلاین و آفلاینی داشتید؟

ترب تا حالا هیچ تبلیغ آفلاینی نداشته، چون ما اعتقاد به افیشنت بودن تبلیغات در مراحل اول استارتاپ داریم و خب تبلیغات آفلاین چندان فیدبک خوبی برای کار ما در این مرحله نمی تونند داشته باشند.

• پرفورمنس بیس پس کار می کنید.

دقیقا. یک کانال تبلیغاتی آنلاین رو پیدا می کنیم، یک سری تبلیغات باهاشون انجام میدیم. از طریق آنالیتیک، بازخوردها رو بررسی می کنیم.

• خب در زمینه آنلاین چه کارهایی رو انجام دادید.

در مورد وبسایت که کلا ارگانیک بود و البته به جز بحث رپورتاژ و بک لینک

• و روش هایی مثل ایمیل مارکتینگ، بنری و کلیکی چطور؟

نه. نداشتیم. البته همون سال اول یه کاری انجام دادیم، اون هم چون تارگت شده بود. ولی دیگه بعد از اون نه. به نظر من تبلیغات بنری آنلاین هم چندان برای ترب نمی تونند جذب کاربر رو داشته باشند. کلا تبلیغات بنری قدیمی شده. به اصطلاح user blindness شده.

• با جاهایی مثل یکتانت و فست کلیک چطور؟ حتی اون مدل تبلیغات بنری هم نه؟

یه زمانی شاید تیلغات بنری خوب بود و نتیجه می داد، اما الان کانال های تبلیغاتی بهتر و پربازده تری هستند که ما ترجیه میدیم از اون ها استفاده کنیم.

• خب الان چه مدل تبلیغاتی به نظر شما بهتره؟

به نظر من الان سوشیال مدیا بهتره. بیشترین تاثیر رو میتونه روی مخاطب داشته باشه.

• رپورتاژ و بک لینک تا چه حد براتون مفید بود؟

بالتبع بک لینک گرفتن از سایت های معتبر و شناخته شده، به هر حال باعث میشه گوگل اعتبار بیشتری رو به سایت ما بده.

• خب. بگذریم از این بحث (همراه با خنده). در مورد سایر استارتاپ ها، همکاری متقابلی داشتید تا حالا؟

در مورد استارت آپ ها، ترب علاقه مند به پارتنرشیپ هست. اینکه هم ما بتونیم رشد کنیم و هم اون ها. با جی اس ام یک کار مشترک داریم انجام میدیم. با استادکار، آچاره و شیپور هم همکاری هایی رو داریم.

• به چه شکلی؟

به عنوان مثال زمانی که کاربر “خرید شوفاژ” رو سرچ میکنه، ما “خدمات شوفاژ”، “تعمیر شوفاژ” و این قبیل موارد رو هم پیشنهاد میدیم.

آگهی های دست دوم رو هم از شیپور نشون میدیم. سعی کردیم یک دیتابیس کامل باشیم؛ هم آگهی های کالای نو و هم کالاهای دست دوم.

• یه سوالی که برای خود من وجود داره این هست که شما حجم بسیار بالایی از دیتاهای مربوط به مشتریان و همینطور محصولات رو دارید. از این داده ها هم استفاده می کنید. در قالب دیتاماینینگ و یا موارد دیگه.

آره. در زمینه BI هم فعالیت داریم.

• و در انتها اگر مورد دیگه ای هست که بخواین در موردش توضیحی بدید.

نه. مرسی از شما.

نوشته گفتگو با کسب و کارهای ایرانی: استارت آپ ترب؛ موتور جستجوی هوشمند خرید اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

اشاره مهم

آکادمی فروش به سراغ کسب و کارهای ایرانی و کارآفرینانی که در ایران و برای ایران خدمت می کنند، می رود و بدون هیچگونه چشمداشت مادی و غیر مادی، آنها را معرفی می کند، از رمز و راز موفقیت شان می پرسد و درباره برندشان با آنان صحبت می کند.

احتمالا برای همه دارندگان خودرو شخصی و به خصوص ساکنین کلان شهرهایی مانند تهران بسیار پیش آمده است که مدت زمان زیادی را در صف های طویل پمپ بنزین سپری کنند. از طرف دیگر بسیاری از افراد به دنبال راهکارهایی جهت صرفه جویی در زمان خود هستند. مجموعه این عوامل منجر شده است که گروهی از جوانان ایرانی، استارتاپی با نام “مستر بنزین” را با هدف ارسال سوخت در کوتاه ترین زمان ممکن راه اندازی کنند.

• خودتون و مجموعه mr Benzin رو معرفی کنید؟

خب، مسعود بابایی هستم، متولد فروردین ۶۹، کارشناسی رشته حسابداری و کارشناسی ارشد رشته MBA خوندم. مستر بنزین دومین استارتاپی هست که من راه اندازی کردم. استارتاپ اول من در حوزه فروش هست و با توجه به این همزمان با مستر بنزین شد، اون رو شریکم جلو میبره و مستر بنزین رو خودم.

• اون اسمش چیه؟

اسمش “بازارسو” هست اما هنوز لانچ نشده و انشالا سال ۹۸ وارد بازار میشه.

همون طور که گفتم مستر بنزین رو خودم پیش بردم. ایده اولیه مستر بنزین در حقیقت از داییم بود. در  اواخر سال ۹۵. اوایل سال ۹۶ ما شروع به انجام کارهای تحقیقاتی در این زمینه کردیم؛ اینکه حمل بنزین به وسیله موتور به چه شکلی میتونه انجام بشه و چه خطراتی رو ممکنه داشته باشه.

• پس از همون اول تصمیم داشتی توزیع و پخش بنزین رو از طریق موتور انجام بدی؟

آره. چون به نظرم توزیع بنزین از طریق سنتی و همچنین توزیع از طریق خودرو به تنهایی نمیتونه جوابگوی نیاز مشتریان باشه.

زمانی که تصمیم گرفتیم در حوزه حمل سوخت فعالیت کنیم، تقریبا میشه گفت استارتاپ مشابه ما حتی توی دنیا هم وجود نداشت.

• اون زمان ۳ تا استارتاپ توزیع و پخش آنلاین سوخت در دنیا وجود داشت که اگه پیدو رو هم به این لیست اضافه کنیم، ۴ تا میشه.

درسته. این رو میخوام بگم که اگر به عنوان مثال شما بخواین یه استارتاپ در زمینه کارواش آنلاین راه اندازی کنی، خب چندین استارتاپ مشابه وجود داره که میشه ازشون الگو گرفت. اما توی بحث توزیع و پخش آنلاین سوخت به این شکل نیست. همون استارتاپ هایی هم که وجود دارن، به صورت خیلی محدود توی کشورهای خارجی فعالیت دارن. از طرف دیگه اپلیکیشن های اون مجموعه ها هم چون فقط مناطق خاصی رو تحت پوشش دارند، توی ایران قابل استفاده نبوده و نمیشه اطلاعات خاصی رو ازشون به دست آورد.

• طراحی موتورهای حامل توسط مجموعه خودتون انجام شده؟

در ارتباط با بحث طراحی سیستم حامل سوخت، همون طور که گفتم اوایل سال ۹۶ اولین مدل خودمون رو طراحی کردیم. کارخونه ای در کاشان مخزنی از جنس الیاف کربن تولید کرد. هرچند این مخزن ضدضربه بود، با این حال هم شکیل نبود و هم ایراداتی رو داشت و مجموعه این عوامل باعث شد مخزن رو مجدد طراحی کنیم. مخزن های اولیه ۱۰ و ۲۰ لیتری بودن، در حال حاضر حجم این مخزن هامون ۲۰ و ۴۰ لیتری هستند و ما در تلاشیم تا بتونیم مخزن هایی رو طراحی کنیم که از نظر ایمنی، تا ۵۵ لیتر بنزین رو جابجا کنند.

• تامین سوخت به چه شکلی انجام میشه؟ شما هم از جایگاه های خاصی تامین سوخت خودتون رو انجام میدین؟

در حال حاضر تامین سوخت رو از پمپ بنزین های سطح شهر انجام میدیم.

• به عنوان مثال اگر من اینجا توی سعادت آباد درخواست سوخت بدم، از کدوم جایگاه سوخت تامین میشه؟

به احتمال خیلی زیاد یا از جایگاه سوخت یادگار- فرحزاد و یا از جایگاه سوخت دادمان تامین میشه.

• در مورد سیستم ارسال و حمل بنزین به کمک موتور و ایمنی اون میشه مقداری توضیح بدی؟

ببینیدم هر موتور یک مخزن دوباکه داره. مخزنی که ما داریم از باک هایی که در داخل خودروها نصب می شوند مستحکم تر هست و من حاضرم این تست رو انجام بدم.

این مخزن ها در پشت موتورها قرار می گیرند. اصولا برای موتور ۲ حالت بیشتر ممکن نیست اتفاق بیوفته: لیز خوردن و شک ناگهانی ضربه از پشت. ما رفتیم در یک منطقه بی خطر این حالت رو به صورت واقعی شبیه سازی کردیم. در نهایت با توجه به آزمایشاتی که انجام دادیم، خیالمون راحت هست که رانندگان موتور سیکلت ها از نظر ایمنی دچار مشکل نخواهند شد. توی این مدتی هم که مشغول به کار بودیم، پیش اومده که موتور سیکلت تصادف کنه و یا زمین بخوره، ولی خدا رو شکر برای مخزن اتفاقی نیوفتاده.

• فرایند جذب حامل بنزین به چه صورت انجام میشه؟

در حال تعدادی داریم و فراخوان هم زدیم برای جذب حامل سوخت. هر کسی که موتور، گوشی هوشمند، گواهی عدم سوء پیشینه و گواهی عدم اعتیار به مواد مخدر داشته باشه میتونه توی سیستم ما ثبت نام کنه. تایم کاری هم به صورت تمام وقت از ساعت ۹ صبح تا ۱۰ شب هست.

• موتور رو شما خودتون به راننده میدین؟

نه، موتور سیکلت از خود شخص هست و ما فقط مخزن حمل سوخت رو در اختیارشون قرار میدیم.

انشالا تا ۱ ماه آینده که آپدیت جدید نرم افزار ما آماده بشه، خب کلا سبک کار ما و شیوه کار ما تغییر می کنه، من امیدوارم که در سال ۹۸ مردم بتونن یک سبک جدید از خدمات در حوزه توزیع و پخش بنزین رو تجربه کنند.

• شهرداری و شرکت پخش فراورده های نفتی به چه شکلی نسبت به این موضوع واکنش نشون دادند؟ آیا راحت قبول کردند یا اینکه ابتدای امر گارد بسته ای داشتن؟

این که ما بتونیم بهترین نوع خدمات رو به کاربران خودمون بدیم، به طور قطع وابسته به این هست که به چه شکلی از ما حمایت بشه. منظورم صرفا فقط حمایت های مالی نیست؛ مطمئنا همه حمایت ها، حمایت مالی نیست. مسلما تهران باید تبدیل به یک شهر هوشمند بشه. اما متاسفانه بعضی حرف ها فقط به صورت شعار هستند؛ به قول معروف از حرف تا عمل خیلی فاصله س.

مشکلی که وجود داره اینه که اکثر سازمان های دولتی، دچار یک سیستم سنتی قدیمی هستند، سیستمی که در مقابل این مدل کارها، در مقابل این نوع از تغییرات مقاومت نشون میدن.

• سایر جایگاه های توزیع و حمل سوخت چطور؟ (میخوام اینو بپرسم که آیا مشابه اتفاقی که برای اسنپ از طرف تاکسی های تلفنی رخ داد، برای شما هم اتفاق افتاد یا نه؟ این تقابل سنت و مدرنیته رو چطوری کنترل کردین؟

نه. آخه اصولا ما تقابلی با شرکت های توزیع و پخش سوخت نداریم. اولا که در حال حاضر ما بنزین رو با همون قیمت ۱۰۰۰ تومن خریداری و در اختیار مشتری قرار میدیم. از طرف دیگه به طور متوسط روزانه ۱۵ میلیون لیتر بنزین مصرف میشه که در حدود ۲۰% در اختیار برندهای توزیع سوخت و مابقی هم در اختیار شرکت پخش فراورده های سوخت است. واقعیت این هست که سهم مستر بنزین و حتی ماشین سوخت رسان، عدد کم و به شکلی نیست که نگران کننده باشه.

• با توجه به سیاست دولت در مورد ارائه بنزین با استفاده از کارت هوشمند سوخت، شما چه برنامه ای در این زمینه خواهید داشت؟ آیا آمادگی مواجهه با این فرایند رو دارید؟

بحث کارت هوشمند سوخت به نظر من هم فرصت هست و هم تهدید. برای ما تهدید این ماجرا کمتر هست، چون راهکارهایی رو در نظر گرفتیم که بتونیم این مشکل رو حل کنیم. و فرصت هست برای ما چون شرکت هایی که به شکلی رقیب ما هستند و راهکاری برای کارتی شدن فروش سوخت در نظر نگرفته باشند، به نوعی دچار مشکل می شوند و ما میتونیم از اون ها پیشی بگیریم. بنابراین من بیشتر دوست دارم به این فرایند کارت سوخت و حتی سهمیه بندی به چشم یک فرصت نگاه کنم.

• مدل درآمدی مستر بنزین به چه شکلی هست؟ شخص درخواست دهنده بنزین، چه مبلغی رو به طور متوسط برای هر لیتر بنزین باید پرداخت کنه؟

در حال حاضر مدل درامدی ما به این شکل هست که شخص درخواست دهنده به ازای هر لیتر بنزین، مبلغ ۱۱۰۰ تومن پرداخت می کنه. اما توی برنامه مون این هست که مدل درآمدی رو تبدیل به یک سیستم ابداعی کنیم. در تلاش هستیم که ساز و کار قیمتی رو به نحوی بهبود بدیم.

• هزینه رو به چه شکلی دریافت می کنید؟

بعد از تحویل سوخت. حتی موردی بود که مشتری اون لحظه امکان پرداخت هزینه رو نداشت و ۳ روز بعد پرداخت رو انجام داد (همراه با خنده)

البته باز هم من بگم که تمامی این تغییرات و بهبودها، نیازمند حمایت های شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی، شهرداری و همچنین سرمایه گذار هست.

• چه مناطقی رو در سطح تهران تحت پوشش دارید؟!

مناطق ۱ و ۲ و ۳ به صورت کامل و مناطق ۴ و ۵ هم در برخی نقاط

• طرح چطور؟

نه. منطقه طرح رو در حال حاضر نداریم.

• انتخاب این مناطق و به اصطلاح بخش بندی بازار به چه شکلی انجام شد؟ طبیعتا من انتظار داشتم که وقتی تو با ایده “ارسال سریع سوخت” کار خودت رو شروع کردی، احتمالا باید منطقه طرح رو به دلیل شلوغی و سختی دسترسی به پمپ بنزین، به عنوان یکی از مناطق اولیه تحت پوشش خودت انتخاب کنی.

آره. توی برنامه هامون داریم این رو. ولی یه چیزی رو ما باید به عنوان واقعیت در نظر بگیریم، فرهنگ و به خصوص تغییر فرهنگی از قشر بالا به قشر پایین انتقال داده میشه. سریع تر یک تکنولوژی جدید رو قبول می کنند و گارد خاصی نسبت به بحث قیمت و خدمات آنلاین ندارند. مسلما من نمیخوام که فقط محدود به این چند منطقه بمونم، اما مساله ای که هست اینه که این مناطق، نسبت به هزینه مازادی که در قبال دریافت بنزین بدون دردسر پرداخت می کنند، گارد بازی دارند.

• price sensitivity کمتری دارند.

دقیقا. بنابراین چاره ای جز شروع در این مناطق نبود. همون طوری که زمانی تاکسی دربست گرفتن، یه زمانی خیلی کار لوکسی محسوب میشد، اما اسنپ تونست فرهنگ تاکسی دربست گرفتن رو به عنوان لیدر بازار وارد جامعه کنه. ما هم دوست داریم بتونیم چنین کاری رو انجام بدیم و انشالا که انجام میدیم.

• با توجه به اینکه شما حمل سوخت از طریق موتور و در حجم کم رو به عنوان بازار هدف خودتون انتخاب کردین. در برنامه توسعه خودتون، فکر می کنید که ممکن هست وارد حوزه فروش سوخت با استفاده از ماشین آلات با حجم بالا باشید؟

وارد اون حوزه هم در آینده خواهیم شد. اما خب وابسته به این هست که مذاکرات فعلی ما با چند شرکت به چه شکلی پیش بره. من امیدوارم تا پایان سال ۹۷ وضعیت مستر بنزین در مورد پخش سوخت از طریق خودرو مشخص بشه.

• رابطه مستر بنزین با بقیه استارتاپ ها به چه شکلی هست؟

در حال حاضر با چند استارتاپ در حال همکاری هستیم که در زمان معین معرفی خواهد شد

• یه مقدار در مورد برنامه های بازاریابی و مارکنینگ مستر بنزین توضیح بدین؟ تا حالا به چه شکلی تبلیغات و بازاریابی خودتون رو انجام دادین (هم برای جذب مشتری و هم برای جذب راننده) و اینکه برای آینده جه برنامه هایی دارید؟

در زمینه تبلیغات و اینکه بخواهیم خودمن رو مشتریان معرفی کنیم، حقیقتا خیلی فعالیت خاصی رو تا حالا نداشتیم. بیشتر ترجیح دادم به صورت آهسته و به اصطلاح چراغ خاموش جلو بیایم. علت اصلی این کار هم این بود که من معتقد هستم برای انجام تبلیغات و معرفی محصول یا نیاز هست یک سری حداقل ها را داشته باشیم و در غیر این صورت بهتر هست که محصول را بهبود بدم. اینکه یک مجموعه تبلیغات وسیع انجام بده ولی نتونه خدمات مناسبی رو به کاربران خودش ارائه بده، به هیچ وجه درست نیست. بایستی اول خود مجموعه، زیرساخت های لازم رو داشته باشه. دلیل اصلی هم این هست که اگر شما از ارائه خدمت ما رضایت داشته باشی، به دوستت و به همکارت معرفی می کنی. ناگهانی و بدون برنامه ریزی بزرگ شدن، اشتباهه و حتی میتونه باعث نابودی یک استارتاپ بشه.

با همه این توصیفات، پیش بینی من برای مستربنزین این هست که بیشتر به صورت آنلاین تبلیغات رو داشته باشم؛ کلیکی، نیتیو و … . اما باز تمامی این ها وابسته به نتیجه مذاکرات ما با سرمایه گذار هست.

نوشته گفتگو با کسب و کارهای ایرانی: مستر بنزین؛ استارتاپ ارسال سوخت از طریق پیک موتوری آنلاین اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.