شیوع بیماری کرونا در چند ماه اخیر از یک سو و افزایش روزانه استفاده از اینترنت از سوی دیگر، باعث شده که به سمت خدمات آنلاین روی بیاوریم. امروزه افراد به دنبال روش‌های مدرن خرید هستند. آن‌ها به دنبال انجام کارها در کم‌ترین زمان ممکن می‌باشند. بر همین اساس شرکت‌های قدیمی نیز به دنبال ورود به این بازار بوده و کسب­‌وکارهای نوپا با هدف خدمات‌رسانی آنلاین شکل گرفته‌اند.

به دنبال گسترش خدمات آنلاین، دسترسی به محصولات و خدمات پیش از پیش آسان شده است. خرید‌های آنلاین این امکان را به ما می‌دهند تا در هر کجا و هر زمان محصول و خدمات مد نظر خود را جستجو و به سادگی قیمت،کیفیت خدمات، ویژگی­های محصول، پیشنهاد‌ها ، نظرات و … را بررسی نمائیم تا خریدی مطمئن و راحت داشته باشیم.

در زندگی مدرن امروز ریسک‌های بسیاری زیادی وجود دارد که نمی‌توانیم وقوع آن‌ها را پیش‌بینی کنیم اما با استفاده از خدمات بیمه می‌توانیم خسارات ناشی ازآن‌ها را جبران کنیم. پس چرا بیمه را آنلاین سفارش ندهیم؟

در همین راستا در یکی دیگر از قسمت‌های گفتگو با کسب­‌وکارهای ایرانی با جناب آقای « مهدی فروغی » مدیر ارشد بازاریابی بیمیتو؛ سامانه فروش بیمه آنلاین، هستیم تا با این مجوعه و رویکردهای آن در دوران کرونا، بیشتر آشنا شویم.

1. با گذشت چندین ماه از شیوع ویروس کرونا، به عنوان یک مجموعه استارتاپی با چه مشکلاتی در این زمینه (منابع انسانی، لجستیک و …) مواجه بوده‌اید؟

از اوایل شیوع ویروس کرونا درکشور، بیمیتو یکی از نخستین مجموعه‌هایی بود که به منظور حفظ سلامت کارکنان، سیاست‌های دورکاری را اعمال نمود. از آنجا که همه‌گیری کرونا در فاصله زمانی کمی بروز پیدا کرد، سیاست‌های اعمال‌شده، از قبل پیش‌بینی نشده بودند و به نوعی واکنشی محسوب می‌شدند؛ به همین علت نبود آمادگی‌ها و زیرساخت‌های لازم، سختی‌ها و مشکلات متعددی در روند عملیاتی شرکت به وجود آورد که خوشبختانه به مرور زمان و با یادگیری به وجود آمده، در حال حاضر بیشتر این مشکلات مرتفع شده‌اند و می‌توان گفت دورکاری در کسب‌وکار ما در حال تبدیل شدن به یک روتین است.

اگر از تأثیر شیوع کرونا بر داخل شرکت بگذریم، با همه‌گیری کرونا، خوشبختانه اقبال عمومی نسبت به دریافت خدمات غیرحضوری افزایش پیدا کرد. آن طور که اعداد و ارقام در کسب‌وکار ما نشان می‌دهد، بعد از همه‌گیری، شاهد استقبال بیشتر مردم از خرید آنلاین بیمه در کشور هستیم. از سوی دیگر، ارائه محصولات متناسب با این دوران، مانند بیمه کرونا بر بستر بیمیتو، تلاشی در راستای پاسخ به نیازهای جدیدی بود که در این دوران برای مردم به وجود آمده است.

2. اقدامات شما در راستای مواجه با این پاندمی در ابتدای شیوع بیماری و همچنین در حال حاضر (پس از گذشت چندین ماه) به چه شکل بوده است؟

اعمال برنامه‌های دورکاری برای کارکنان شرکت، رعایت سخت‌گیرانه پروتکل‌های بهداشتی در سطح شرکت و … از مواردی بوده است که ما در سطح سازمان دنبال کرده‌ایم. همچنین حذف نسخه کاغذی بیمه شخص ثالث و امکان دریافت بیمه به صورت PDF، توجه ویژه به رعایت پروتکل‌های بهداشتی در بسته‌بندی و ارسال بیمه‌هایی که نیاز به نسخه فیزیکی دارند، رعایت سخت‌گیرانه پروتکل‌های بهداشتی هنگام بازدید مورد بیمه یا تحویل بیمه‌ها، استفاده از ظرفیت‌های ارتباطی برند برای آموزش و یادآوری نکات ضروری این دوران و … اقداماتی هستند که ما در مواجهه با کاربران در این دوران خاص انجام داده‌ایم.

3. تخمین شما برای آثار این اپیدمی بر حوزه فعالیت شما برای چه مدت بوده و چه برنامه‌ریزی‌های خاصی اندیشیده شده؟

در اوایل شیوع کرونا، ما هم مثل عموم مردم فکر می‌کردیم با آمدن فصل گرما، شاهد از بین رفتن ویروس کرونا خواهیم بود، اما به مرور و با انتشار مطالعات جدیدتر مشخص شد تا آمدن واکسن کرونا یا شاید تا شکل‌گیری ایمنی جمعی (Herd immunity) باید به زندگی با کرونا فکر کنیم. به همین خاطر، برنامه‌ریزی‌های فعلی ما با این پیش‌فرض انجام شده است که قرار است تا مدت‌ها با این ویروس زندگی کنیم و بعید است به این زودی شاهد از بین رفتن آن باشیم. از این­رو، با پیش‌بینی سناریوهای مختلف، سعی کرده‌ایم طوری برنامه‌ریزی کنیم که در صورت وقوع اتفاقات مختلف، تا حد امکان رفتاری فعالانه داشته باشیم.

4. سایر کسب ­وکارهای مشابه شما (ارائه دهنده خدمات آنلاین) در خارج و داخل با این مشکلات به چه شکل روبرو شدند؟

آن طور که گزارش‌های منتشرشده مختلف نشان می‌دهد تأثیر ویروس کرونا، صنعت به صنعت متفاوت بوده است. برای مثال، کسب‌وکارهای فعال در حوزه سفر یا غذا با افت شدید تقاضا روبه‌رو شده‌اند اما کسب‌وکارهایی مانند خرده‌فروشی آنلاین با رشد بی‌سابقه تقاضا مواجه شده‌اند. در صنعت بیمه، دو اتفاق مهم رخ داده است؛ یکی اقبال بیشتر مردم به خرید اینترنتی بیمه با هدف خودداری از رفت‌وآمد و تعامل انسانی غیرضروری و دیگری توسعه محصولات جدید مانند بیمه کرونا.

5. به عنوان یک استارتاپ ارائه دهنده خدمات آنلاین جاگزین راهکارهای سنتی (مراجعه حضوری)، شیوع کرونا تا چه حد منجر به توجه مردم نسبت به این دسته از کسب وکارها شد؟

واقعیت آن است که شیوع کرونا، بیش از هر زمان دیگری یادآور ارزش مهمی شد که بیمیتو برای کاربران خلق می‌کند؛ یعنی مقایسه و خرید آنلاین بیمه در کوتاه‌ترین زمان و به شکلی بهینه. به همین دلیل، در دوران کرونا به لطف خدا بیمیتو برنده مقایسه مردم بین خرید سنتی و خرید آنلاین بیمه بود و این موضوع باعث اقبال روزافزون مردم به بیمیتو بوده است.

6. وضعیت بیمیتو در مقایسه با سایر رقبای خود (سنتی و آنلاین) به چه شکل است؟

بعد از ادغام برندهای اول و دوم بازار آنلاین بیمه یعنی ازکی و بیمیتو در اواخر سال ۹۸، عملاً رقیب اصلی ما، فروش سنتی بیمه است. هر چند در حال حاضر کماکان درصد قابل توجهی از بازار بیمه کشور، آفلاین است اما آن طور که اعداد و ارقام نشان می‌دهند، سهم خرید آنلاین بیمه در کشور به صورت روزافزون در حال افزایش است. در همین راستا، عمده فعالیت‌های ما، در راستای سهم گرفتن از بازار سنتی بیمه کشور و حرکت مردم به سمت خرید آنلاین بیمه است.

7. آیا آماری در خصوص میزان خرید و یا تمدید بیمه نامه موجود است؟ سهم فروش های اینترنتی از بازار فروش و تمدید بیمه چه میزان بوده است؟

در حال حاضر، سهم بزرگتر بازار بیمه کشور در اختیار فروشندگان سنتی بیمه است، اما رشد خرید آنلاین بیمه بسیار چشم‌گیر بوده و برآوردها نشان می‌دهد ایران نیز مسیر بسیاری از کشورهای دیگر را در این زمینه طی خواهد کرد. خوشبختانه به جز موارد معدود مانند زمانی که دیگر مالکیت مورد بیمه در اختیار کاربران ما نیست، اعداد و ارقام مربوط به تمدید بیمه‌نامه در سرویس بیمیتو بسیار جذاب است؛ چرا که ما از روز اول توجه ویژه‌ای به نگه‌داشت و وفادارسازی مشتریانمان کردیم و در این زمینه بسیار موفق بوده‌ایم.

8. نقش حمایتی دولت در جهت‌گذار از خدمات سنتی به راهکارهای اینترنتی چه می‌تواند باشد؟

دولت می‌تواند با اقدامات متنوع و استفاده از ظرفیت‌های خود، فضای جذابی برای کارآفرینی در کشور به وجود آورد. آن طور هم که تجربه نشان داده به دلیل آنکه اساس کارآفرینی، خلق ارزش است، هر چه ظرفیت‌های کارآفرینی در کشور فعال‌تر شود، شاهد انجام بهتر کارها و کمتر شدن غیراثربخشی‌ها خواهیم بود. اگر واقعاً رویای دولت، حرکت از فضای اجرا به سمت فضای نظارت و واگذاری امور به مردم باشد، حمایت از کسب‌وکارهای نوپا می‌تواند نقش بسیار مهمی در این راستا ایفا کند. نگاهی گذرا به سیاست‌های کشورهایی مانند کانادا در حمایت از استارتاپ‌ها می‌تواند برای کشور ما مفید باشد. البته که توصیه من به کسب‌وکارهای نوپا آن است که مدل کسب‌وکار خود را حتی‌الامکان فارغ از نگاه ویژه دولت تعریف کنند تا تغییر سیاست‌ها (مخصوصاً تغییر سلیقه‌ای یا یکباره آن‌ها) باعث بروز تأثیرات حیاتی روی کسب‌وکارشان نشود. متأسفانه شاید تجربه بیشتر کسب‌وکارهای نوپای کشور ما این است که هر چه معادلات خودشان را فارغ از بخش دولتی تعریف کنند، آسوده‌خاطرتر و موفق‌تر هستند.

نوشته گفتگو با کسب ­و کارهای ایرانی: بیمیتو؛ سامانه فروش بیمه آنلاین اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

وقتی در دهه ۶۰ میلادی تعدادی از دانشمندان امریکایی مشغول به کار بر روی پروژه‌ای به نام آرپانت بودند، شاید تصور نمی‌کردند که گستره و نفوذ پروژه آنها به این روزها ختم خواهد شد. زمانی که شبکه جهانی وب (WWW) بر بستر اینترنت شکل گرفت، این امکان به کسب و کارها داده شد تا بتوانند از مغازه‌های کوچک گوشه یک شهر به فروشگاهی بی انتها کوچ کنند؛ کوچی که منجر به تغییرات اساسی در سبک زندگی انسان‌ها شد. سبک زندگی که پلتفرم‌های اقتصادی نیز در آن متحول شدند و با اضافه شدن بعد فناورانه ویژگی‌های جدیدی را بروز دادند.

می‌توان گفت که ابعاد فناورانه در پلتفرم‌های اقتصادی جدید موجب شده تا ضرورت وابستگی به مکان کاسته شود و از سوی دیگری امکانات مفیدتری برای مقیاس‌پذیری و تطبیق‌پذیری کسب­وکارها ایجاد کرده است. از بعد انسانی هم پلتفرم‌های دیجیتال امکانات مناسب‌تری نسبت به اقتصادهای سنتی در راستای خلق ارزش، ارتباط دو سویه و همگرا‌تر خریدار و فروشنده را ایجاد کرده‌اند. از بعد اقتصادی نیز فضای کسب و کار آنلاین این قابلیت را ایجاد کرده که هزینه‌های مرتبط با ارائه یک محصول کاهش پیدا کند. مجموع این ابعاد در کنار هم را می‌توان در کسب وکارهای نوینی دید که امروزه در جامعه مورد استفاده فروشندگان و خریداران قرار می‌گیرد.

این بار و در یکی دیگر از قسمت های گفتگو با کسب و کارهای ایرانی در خدمت جناب آقای سجاد عساکره، مدیر عملیات استارتاپ باسلام هستیم تا گفتگویی در مورد این استارتاپ داشته باشیم.

• لطفا خودتون را معرفی کنید

من سجاد عساکره؛ هم‌بنیانگذار و مدیر عملیات و کامیونیتی بازار اجتماعی باسلام هستم

• ایده راه اندازی استارتاپ “باسلام” از کجا شکل گرفت؟

یکی از دغدغه‌هایی که داشتیم، این بود که چطور می‌توانیم از فضای مجازی برای بهره‌برداری از این حوزه و رونق بیشتر آن استفاده کنیم. از همین جا این ایده به ذهنمان رسید که بستری را شبیه یک شبکه اجتماعی فراهم کنیم تا کسب‌وکارهای محلی بتوانند داستان کسب و کار خود را در آن تعریف کنند و برای خود برندسازی انجام دهند و در کنار آن محصولات خود را نیز بفروشند. در ابتدا قبل از اینکه پلتفرم را راه­اندازی کنیم، خودمان به روستاها می‌رفتیم و محصولات را خریداری می‌کردیم و در یک سایتی که آماده کرده بودیم، برای فروش قرار می‌دادیم. در کنار آن داستانی را هم که در خرید محصول اتفاق افتاده بود، روایت می‌کردیم. قصد ما در ابتدا ارزیابی بازار بود. وقتی دیدیم خرید اتفاق می‌افتد و از کار استقبال می‌شود. بر همین اساس تصمیم گرفتیم ‌روی این ایده به صورت جدی کار کنیم و ایده استارتاپ با‌سلام از همین جا شکل گرفت و تصمیم گرفتیم آن را راه بیندازیم.»

در بهار ۹۵، یک سفر برنامه‌ریزی‌نشده برای تیم راه جدیدی را رقم زد. ما چند نفر که حالا دیگر در پارک علم و فناوری قم یکدیگر را می‌شناختیم و تجربه‌های شکست متفاوتی هم داشتیم، برای سفر به یک روستا رفتیم. در این سفر با کسی آشنا شدیم که یک‌تنه اعتماد به‌نفس این لشکر خسته را بالا ‌برد و غیرمستقیم نهال یک ایده را در ذهن ما کاشت. «بی‌بی‌قمر» که از پشم شترش شال می‌بافت، در روستایی به نام صیدآباد زندگی می‌کرد که این روستا به خاطر مهاجرت اهالی‌اش تقریباً نابود شده بود. وقتی از بی‌بی قمر پرسیدیم چرا او به دلیل بیکاری مهاجرت نکرده، گفت: «چرا من بروم شهر دنبال کار؟ کار باید بیاید اینجا!» ما از بی‌بی قمر شال شتر خریدیم و برگشتیم، اما دیگر ذهنمان رها نشد. ملاقات با او منجر به ایده‌ی اولیه‌ی «باسلام» شد. سرتاسر ایران روستاهایی بود که کلی محصول اصیل و بی‌نظیر داشتند، اما دیده نمی‌شدند و کانالی برای عرضه‌ی هنر، محصول و مهارتشان نداشتند. دلمان می‌خواست برایشان کاری کنیم. در ابتدا در پاییز ۹۵ پلت‌فرم اولیه مولتی‌وندور «باسلام» با برون‌سپاری به یک تیم فنی در تهران راه‌اندازی شد و غرفه بی‌بی‌قمر، غرفه مزرعه زیتون فدک، غرفه انگشترسازی ابراهیمی و غرفه‌های دیگری از این دست در آن راه افتاد و تا پایان سال ۹۵، افراد مختلفی از سراسر ایران به باسلام آمدند و ۴۷ غرفه در «باسلام» ثبت شد.

• در حال حاضر در چه استان هایی فروشندگان فعالیت دارند؟ چه تعداد فروشنده از پلتفرم با سلام استفاده می کنند؟

تا مردادماه ۱۳۹۹ افتخار حضور ۴۲ هزار غرفه‌دار در باسلام را داریم. و این تعداد غرفه‌دار از تمام ایران عزیز هستند و در مجموع از ۹۰۰ نقطه جغرافیایی در کشور غرفه‌ی کسب‌وکار خود را راه‌اندازی کرده‌اند.

• در حال حاضر دیجی کالا تعهد عودت محصول به مدت ۱ هفته دارد. شما نیز این امکان را برای مشتریان در نظر گرفته اید. در مورد این قابلیت توضیح دهد

باسلام برای اطمینان و جلب رضایت خریداران و همچنین در راستای قوانین تجارت الکترونیکی، قانون هفت روز مهلت بازگشت سفارش را دارد. با توجه به اینکه باسلام تمرکز زیادی بر رضایتمندی خریدار دارد، حتی فراتر از زمان هم در تعامل با غرفه‌دار، پیگیری‌های ضروری را انجام می‌دهد.

• فرایند جذب فروشنده در باسلام به چه ترتیب است؟

در شروع کار بسیاری از کسب‌وکارها را به‌صورت حضوری دعوت و غرفه آن‌ها را در باسلام راه‌اندازی می‌کردیم. در ادامه کسب‌وکارها باسلام را شناختند و خودشان کم‌کم باسلام را پیدا می کردند. امروز بیشترین جذب غرفه در باسلام به‌صورت دهان به دهان و معرفی غرفه‌داران به همدیگر انجام می­شود. رضایت هر خریدار و موفقیت هر فروشنده و غرفه‌دار در باسلام، از عوامل مؤثر در جذب غرفه‌های جدید است.

• کبفیت محصولاتی که توسط فروشندگان به خریداران ارائه میشود، به چه شکل مورد بررسی قرار می گیرند؟

در باسلام خرید و فروش را تضمین می‌کنیم و به دو طرف معامله این اطمینان را می‌دهیم که خرید امنی داشته باشند؛ هم مشتری مطمئن باشد که اگر از کالا راضی نبود، هزینه خودش را دریافت می‌کند و هم غرفه‌دار می‌داند که مشتری هزینه کالا را پرداخت کرده تا کالا را ارسال کند.

در شروع راه‌اندازی هر غرفه، دوستان ما غرفه‌ها را بررسی می‌کنند و بعد غرفه فعال می‌شود؛ محصول نزد خود تولیدکننده است و مشتری بر اساس تجربه‌های قبلی افراد و همچنین نمره‌ی عملکرد غرفه تصمیم به خرید می‌گیرد. کاری که باسلام می‌کند این است که اطلاعات دقیق را در اختیار مشتری می‌گذارد. این کاملاً شفاف است که مشتریان قبلی چقدر از محصول راضی بوده‌اند، عملکرد غرفه‌دار چطور بوده و چه نمره‌ای داشته و فعالیت غرفه‌دار در چه حدی است.

• کرونا چه تاثیری بر روی باسلام داشت؟

مشابه تمام کسب‌وکارهای آنلاین ما هم در دوره کرونا رشد چشمگیری داشتیم. و کسب و کارهای زیادی به باسلام آمدند.

• اصلی ترین رقبای خود را چه مجموعه هایی می دانید و در راستای رقابت با آنها چه اقداماتی را انجام داده اید؟

در حال گرفتن بازار هستیم و رقبای احتمالی‌مان سهم کمی از این بازار دارند. به‌طور روشن این رقابت به فعالیت کاربران اینستاگرام محدود می‌شود.

• برای معرفی بیشتر باسلام و جذب بیشتر مشتریان، چه اقدامات مارکتینگ انجام داده اید؟

یکی از روش‌های ما سفرهایی بود که به نقاط مختلف ایران می‌رفتیم و هم‌چنین از طریق تبلیغات آنلاین و آفلاین و رویدادهای حضوری.

• پیش بینی شما برای آینده باسلام و حوزه هایی که ممکن است به آن ها ورود کنید، چیست؟

در «باسلام» امیدواریم بستری را برای یادگیری کسب‌وکارهای کوچک فراهم کنیم و فرصت دیده شدن را ایجاد کنیم. باسلام محیطی حاصلخیز برای یافتن و طراحی کسب‌وکارهای خلاقانه است و می‌خواهیم این محیط روزبه‌روز رشد بیشتری را در جذب و تسهیل‌گری داشته باشد.

نوشته گفتگو با کسب ­و کارهای ایرانی: باسلام؛ بازاری به وسعت ایران اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

۳ سال پیش در مقاله ای با عنوان “واقعیت افزوده؛ از تکنولوژی گیم تا ابزاری برای بازاریابی” به بررسی یک تکنولوژی نسبتا نوظهور به نام واقعیت افزوده یا Augmented Reality پرداختیم. در آن مقاله عنوان شد که یکی از کاربرد های AR در صنعت بازاریابی، بهبود تبلیغات Hyperlocal محسوب می شود. تبلیغات hyperlocal AR واقع گرایانه هستند، زیرا آنها می توانند اشیاء را بر روی صفحه نمایش گوشی هوشمند نشان دهند. به این ترتیب، مشتریان نه تنها در مورد مکان هایی که ممکن است برای آنها جالب باشد مطلع می گردند، بلکه به آنجا نیز هدایت می شوند.

در روزهایی که صنعت رستوران، کافی شاپ و فست فود یکی از بحرانی ترین دوران خود را پشت سر می گذارد و دائما در حال شنیدن خبر تعطیلی رستوران ها و فست فودها و حتی استارتاپ های شناخته شده در این حوزه مانند چیلیوری و چنگال هستیم، مجموعه دیدو به عنوان یکی از پیشگامان حوزه واقعیت مجازیVR و واقعیت افزوده AR به تازگی اپلیکیشنی را روانه بازار کرده که در انتخاب رستوران و کافه مورد نظر شما به صورت کاملا تخصصی از این تکنولوژی برای ارائه یک تجربه متفاوت به مشتری استفاده می کند. برای آشنایی بیشتر با اپلیکیشن دیدو گفت‌و‌گویی با سید بشیر عابدینی، مدیرعامل و سرمایه گذار و سروش سلیمی، مدیراجرایی و سهامدار این استارتاپ داشتیم که در ادامه می‌خوانید.

سید بشیر عابدینی دارای سابقه ۱۵ ساله در بازار سرمایه گذاری صنعتی بوده و همچنین در حوزه مشاوره امور مالی و اقتصادی فعالیت دارد. سروش سلیمی نیز کارشناسی ارشد مدیریت، مشاور ارشد فروش در صنعت لوازم خانگی، صنایع برودتی و حرارتی است.

معرفی مختصری در مورد دیدو و نحوه کار آن برای خوانندگان بدهید.

عابدینی: یکی از اصلی ترین تفریحات ما ایرانی ها رستوران گردی و غذا خوردن بیرون از منزل است. بر همین اساس و با توجه به حجم بالای مخاطبین این حوزه، دیدو به مشتری کمک می‌کند که اگر می‌خواهد به رستوران، کافه و حتی باغ رستوران برود، به راحتی فضای محل مورد نظر بصورت ۳۶۰ درجه و غذاها را با استفاده از تکنولوژی واقعیت افزوده به صورت ۳ بعدی مشاهده و بررسی کرده و سپس به رزرو آن محل بپردازد. علاوه براین اگر رستوران سرویس ارسال داشته باشد، کاربران می‌توانند به صورت دلیوری از خدمات رستوران مورد نظر خود استفاده کنند.

طی چند سال گذشته استفاده از تکنولوژی AR در حوزه بازاریابی با استقبال فراوانی روبرو شده است. در مورد فناوری AR توضیحاتی می دهید.

سلیمی: به طور کلی دو نوع از واقعیت افزوده وجود دارد: واقعیت افزوده مبتنی بر نشانگر و واقعیت افزوده مبتنی بر مکان. تبلیغات AR را می توان با کمک هر یک از این ۲ مدل ساخت. تبلیغات AR مبتنی بر نشانگر نیاز به یک نشانگر مانند QRcode دارد. مشتری با دوربین تلفن هوشمند خود آن را اسکن می کنند تا محتوا مجازی را برای آنها به ارمغان بیاورد. تبلیغات AR مبتنی بر مکان که نسبت به نوع اول از پیچیدگی فنی بسیار بیشتری برخوردار است، به هیچ نشانگری نیاز ندارند. در این روش محتوای مجازی بر اساس مکان کاربر و با کمک GPS پوشش داده می شود. ما در دیدو از تکنولوژی نوع دوم استفاده کرده ایم.

ایده اولیه دیدو از کجا شروع شد؟

سلیمی: داستان شروع به همکاری بنیانگذاران دیدو به  این شکل بود که یکی از اعضا با دانشگاه Quoc ترکیه در حال اجرای پروژه ای در زمینه استفاده از واقعیت مجازی و واقعیت افزوده در صنعت دکوراسیون داخلی بودند. با توجه به اینکه من چندین سال در حوزه لوازم خانگی فعالیت داشتم،  نسخه دمو نرم افزار را در اختیار من قرار دادند. نحوه کار اپلیکیشن به این شکل بود که شما با استفاده از دوربین موبایل، محیط منزل را فیلم برداری کرده و محصول مورد نظر که می توانست مبل، فرش و… باشد، در آن محیط به شما نمایش داده می شد.

بنا به دلایلی، پروژه مورد نظر در آن بازه زمانی و در صنعت دکوراسیون داخلی قابل اجرا و تجاری سازی نبود. بنابراین تصمیم بر این شد تا به سراغ سایر صنایع برویم. صنف رستوران و کافه داری از همه برای ما جذاب تر بود، زیرا تمام پلتفرم های موجود در بازار ایران تمرکز به سفارش و دلیوری غذا بوده و هیچ کدام مشتری را به داخل رستوران یا کافه نمی‌برد، از اینجا بود که به ایده دیدو رسیدیم.

تا این مرحله بر خلاف اکثر استارتاپ‌ها که پای چند برنامه نویس درمیان است و با توجه به ایده شروع به کد زدن می‌کنند، هیچ یک از اعضای تیم ما برنامه نویس نبود. بنابراین ما برای توسعه این ایده خود نیاز به جذب سرمایه و استخدام برنامه نویس داشتیم. برای این کار با سید بشیر عابدینی که قبلا در حوزه لوازم خانگی با هم همکار بودیم صحبت کردیم. در نهایت پس از جلسات متعدد و پخته شدن ایده آقای عابدینی نیز به عنوان سرمایه گذار به تیم اضافه شدند.

مجموع این اتفاقات موجب شد تا یک تیم ۳ نفره شامل من (بنیانگذار و مدیر اجرایی)، سید بشیر عابدینینی (بنیانگذار و مدیرعامل) و امیر شبخیز (بنیانگذار و عضو هیئت مدیره) تشکیل شود.

پس هیچ کدام از ۳ بنیانگذار دیدو، برنامه نویس نبودند. جمع آوری تیم فنی و برنامه نویسی به چه شکل انجام شد؟

سلیمی: طبیعتا برای اجرایی شدن طرح در اولین قدم باید به دنبال برنامه نویس می بودیم. بنابراین با چند شرکت ترک، هندی و اروپایی مذاکره کردیم. با توجه به جذب سرمایه انجام شده و هزینه تیم های برنامه نویس خارجی، امکان برون سپاری پروژه به خارج از کشور وجود نداشت.

عابدینی: از طرف دیگر من به شدت اصرار به جذب نیروی متخصص ایرانی داشتم، زیرا بر این باور بودم که نیروهای متخصص داخلی توانایی راه اندازی و اجرای این پروژه را دارا هستند. بنابراین در پارک های علم و فناوری شهرهای مختلف به دنبال یک تیم فنی برای انجام پروژه گشتیم. پس از جلسات و مذاکرات متعدد با چندین تیم برنامه نویسی، قرارداد پروژه در ۳ فاز رستوران، لوازم خانگی و فرش از تیرماه ۹۸ پروژه استارت زده شد. شروع به کار تیم برنامه نویسی در تیر ماه ۹۸ بود و در مهر ماه ۹۸ اولین نسخه اندروید ما آماده شد. یک ماه بعد نسخه IOS نیز آماده شد.

فرایند عکسبرداری از محیط و غذاها به چه شکل انجام می شود؟

عابدینی: در همان بازه زمانی که تیم فنی در حال آماده سازی اپلیکیشن بود، تیم بازاریابی با برخی از رستوران ها صحبت هایی را انجام داد. نکته جالب در این مذاکرات این بود که تمامی صاحبین رستوران‌ها از اینکه نه تنها می‌توانند محل کسب خود را به صورت ۳۶۰ درجه ببینند، بلکه غذاها نیز به استفاده تکنولوژی AR به صورت ۳ بعدی به مشتریان نمایش داده می شود، بسیار مشتاق و هیجان زده بودند. با این حال اصلی ترین مشکلی که با آن روبرو شدیم، نحوه عکسبرداری بود؛ بخصوص برای غذاها.

با توجه به اینکه تکنولوژی AR در دنیا نیز یک فناوری نو و جدید محسوب می شود و نمونه خارجی برای الگوبرداری ما وجود نداشت. من به جرات می توانم بگوییم نحوه عکسبرداری ما و شیوه تبدیل آن به واقعیت افزوده، نه تنها در ایران، بلکه در جهان برای اولین بار انجام شده است.

در حال حاضر دیدو در چه مرحله ای است؟

سلیمی: در حال حاضر ما در مرحله لانچ و آغاز به کار تبلیغات این اپلیکیشن هستیم، ولی با وجود بیماری کرونا و محدودیت ها ما کمپین تبلیغاتی خود را در ۳ فاز برنامه‌ریزی کردیم.

در فازهای برنامه ریزی شده سعی بر معرفی بهتر دیدو و تمرکز بر این نکته است که دیدو به مشتری کمک می‌کند تا اگر می‌خواهد به رستوران، کافه و حتی باغ رستوران برود، به راحتی فضای محل مورد نظر و غذاها را با کمک تکنولوژی واقعیت مجازی و اقعیت افزوده به صورت۳۶۰ درجه و ۳ بعدی مشاهده، بررسی و سپس رزرو و یا حتی سفارش برای ارسال را انجام دهد.

عابدینی: نکته جالب این است که تا کنون بدون تبلیغات تعداد نصب بالایی را داشته ایم و علاوه بر این نرخ ماندگاری این افراد در اپلیکیشن ما به صورت میانگین نزدیک به ۱۰ دقیقه است که این آماری برای خود ما هم بسیار حیرت انگیز بود.

براساس مطالعات انجام شده در رساله پژوهشی دکتری توسط “طاهره ساعدی”، ۶ شرکت در ایران قادر به ارائه خدمات فناوری واقعیت افزوده هستند و تاکنون بیش از ۴۰ شرکت و سازمان و نشریه در کشور از این فناوری در فعالیت‌های ارتباطی، تبلیغاتی و آموزشی خود استفاده کرده‌اند. از طرف دیگر می دانیم که اسنپ فود در حوزه سفارش گیری غذا، پیشتاز است. اصلی ترین وجه تمایز شما نسبت به رقبا؛ چه شرکت های ارائه دهنده خدمات AR و چه اپلیکیشن هایی مانند اسنپ فود، چیست؟

سلیمی: به طور قطع در اینده از تکنولوژی AR و قابلیت های این فناوری در بازاریابی، فروش، آموزش و تبلیغات بسیار خواهیم شنید و من امیدوارم با توجه به توانمندی شرکت های ایرانی فعال در این حوزه، شاهد پیشرفت های خوبی باشیم.

اینگونه باید گفت که وجه تمایز ما نسبت به رقبای خود این است که درحال حاضر هیچ اپلیکیشنی در ایران وجود ندارد که مشتریان را به سمت رستوران‌ها بکشاند. علاوه بر این هیج نمونه ایرانی هم وجود ندارد که از طریق VR و AR بتواند این خدمت‌رسانی را به مخاطبان خود ارائه دهد. البته رقبایی در خارج از کشور در حال توسعه این ایده هستند که ما در تلاش هستیم سریع‌تر از آن‌ها وارد بازار شویم.

برنامه شما برای توسعه بازار دیدو در داخل و یا ورود به بازارهای خارج از ایران به چه شکل است؟

عابدینی: برای بازار ایران، به دلیل استقبال رستوران و کافه ها از دیدو، تصمیم بر این است که با سرعت بیشتری در سراسر کشور گسترش پیدا کنیم. تصمیم بر این است که پس از لانچ محصول در استان تهران، آماده سازی و مذاکرات برای ورود به استان‌های مازندران و خراسان رضوی را انجام دهیم.

سلیمی: پیش از کرونا با چند کشور عربی حوزه خلیج فارس و همچنین یک کشور اروپایی مذاکراتی را انجام دادیم که مشتاقانه از ما استقبال کردند و حتی پیشنهاد لانچ اولیه در یکی از این کشورها را هم داشتیم. اما با توجه به شرایط فعلی و شیوع ویروس کرونا، ورود به بازارهای خارجی در مراحل بعدی توسعه دیدو قرار خواهند گرفت.

و در پایان اگر موردی هست، بفرمایید

عابدینی: تشکر و قدردانی می‌کنم از تیم دیدو که با وجود نبود هیچ نمونه مشابه از این کسب و کار، با تلاش فراوان و آزمون و خطاهای بسیار توانستند از پس این راه سخت بر بیاییند.

نوشته گفتگو با کسب و کارهای ایرانی: دیدو؛ رنگ واقعیت بگیرید اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

احتمالا اگر ۲۰ سال پیش به شما گفته می شد که در هنگام انجام خریدهای روزانه، نیاز به پول نقد نخواهید داشت و تنها از طریق یک کارت می توان پرداخت را انجام داد، این موضوع چندان برای شما قابل لمس نمی بود. یا به عنوان مثال اگر ۵ سال پیش می شنیدید که می توان با استفاده از گوشی موبایل، درخواست تاکسی داد، بسیار تعجب می کردید. در مورد سوپرمارکت های آنلاین اما به نظر ماجرا تا حدی متفاوت است. چرا وقتی در هر کوچه و خیابانی سوپر مارکت وجود دارد، خریدهای روزانه خود را به صورت آنلاین سفارش دهیم؟ خریدهایی که اولا در بسیاری از موارد بایستی حتما تازه و قابل استفاده باشند و دوما شخص در یک بازه زمانی محدود پیش رو، به آنها نیاز دارد.

اکالا به عنوان یکی خرده فروشی آنلاین فعالیت خود را در مهر ماه ۹۶ آغاز کرد؛ یک فروشگاه آنلاین که بخش زیادی از محصولات مصرفی مورد نیاز خانوار شامل مواد غذایی، پروتئینی، لبنیات، خواروبار، میوه و سبزی تازه را تامین و در اختیار مشتری قرار می دهد. شروع به کار فروش این مجموعه در شهر مشهد بهانه ای شد تا در ادامه “گفتگو با کسب و کارهای ایرانی” در خدمت جناب مهندس کلب خانی، مدیر عامل سوپرمارکت اینترنتی اکالا باشم.

کاظم کلب خانی: سلام عرض می کنم خدمت شما و خوانندگان وبسایت آکادمی فروش.

اُکالا یا در حقیقت فروشگاه اینترنتی فروشگاه های زنجیره ای افق کوروش، از مهر ماه ۹۶ آغاز به کار کرد. فروشگاه های زنجیره افق کوروش به عنوان بزرگترین فروشگاه زنجیره ای کشور و زیرمجموعه گروه صنعتی گلرنگ است. اکالا نقش بازوی اینترنتی این مجموعه را بر عهده دارد.

اکالا تنها سوپرمارکت آنلاین ایران است که حلقه های زنجیره تامین را در کنار همدیگر قرار داده است؛ از تامین مواد اولیه گرفته تا فرایندهای مربوط به لجستیک و زنجیره تامین. سایر سوپر مارکت های اینترنتی این ۲ قابلیت را به طور همزمان دارا نیستند؛ یا فاقد سیستم تامین و انبارداری هستند و یا فاقد سیستم لجستیک و ارسال.

در حال حاضر اکالا از نظر زمان بندی، در کوتاه ترین زمان ممکن پاسخگوی سفارشات مشتری است، سفارش در بازه ۲ ساعته پس از لحظه ثبت به دست مشتری خواهد رسید. علاوه براین، در مورد کالاهای زود مصرف و یخچالی، محصول در بهترین کیفیت ممکن و در بسته بندی مناسب حمل و در اختیار مشتری قرار می گیرد. در مورد مزیت قیمتی هم بایستی گفته شود که بخش اعظمی از کالاهای ارائه شده دارای تخفیف هستند، طرح های شگفت انگیز و پیشنهادهای ویژه به مشتریان داده می شود. از نظر تنوع محصولی نیز در حدود ۲۵۰۰ گروه قلم کالایی (SKU: stock keeping unit) در فروشگاه موجود و قابل خریداری است. این ۲۵۰۰ SKU شامل تمامی کالاهای اساسی مورد نیاز خانوار در این صنعت هستند؛ به خصوص کالاهایی مانند سبزیجات و گوشت که کالای فاسدشدنی محسوب می شود در زنجیره تامین ما لحاظ شده اند.

با توجه به تنوع محصولات، آیا ممکن است در آینده تبدیل به مارکت پلیس بشوید؟

ساختار مارکت پلیس در نظر گرفته شده، با این حال با توجه به ویژگی های کالاهای fmcg از جمله تاریخ انقضا، شرایط نگهداری و حمل، ارسال فوری برای مشتری، اصالت کالا و … بسیار بعید است که به این سمت حرکت کنیم.

به نظر شما اکالا تا چه حد المان های مربوط به یک استارتاپ را دارا است؟ فکر نمی کنید اکالا بیشتر از اینکه با تفکری که در مورد  هر استارتاپ مطابقت داشته باشد، کاملا به صورت “شرکت” و با یک بلوغ اولیه فعالیت خود را آغاز کرد؟ به عنوان مثال چندان حضوری در اکوسیستم استارتاپی ندارید، تمامی فرایندها و شرح وظایف ها مشخص هستند و بسیاری موارد دیگر که به نظر من نتیجه وجود گلرنگ به عنوان عقبه اکالا است.

من چندان با این حرف شما موافق نیستم. هلدینگ گلرنگ به عنوان بزرگترین تولیدکننده محصولات فروشگاهی در ایران، تمامی سیستم های توزیع و پخش محصول را دارا است. “فروش اینترنتی” تنها مدل فروشی است که گلرنگ تا پیش از این، ورود پیدا نکرده بود. طبیعتا سیستم فروش آنلاین به دلیل نو بودن و تازگی، کاملا با سیستم های فروش سنتی موجود در گلرنگ متفاوت است. شاید اکالا از یک زیرپله یا انبار فعالیت خود را آغاز نکرده باشد، اما مشخصا با توجه به آی تی بیس بودن، با توجه به نرخ رشدی که در آینده نزدیک خواهند داشت و با توجه به تفاوت زیاد بین سیستم آنلاین و سنتی، کاملا استارتاپ محسوب می شوند.

طبیعتا تمامی شرکت های زیرمجموعه گروه صنعتی گلرنگ بایستی کاملا شفاف باشند، هم از نظر عملکرد مالی و هم از نظر عملکرد شرکتی. بنابراین اکالا در امور شرکتی، به صورت رسمی و مطابق با قوانین کشور فعالیت خواهد داشت.

آیا بازه زمانی ۲ ساعته برای انتخاب زمان ارسال محصول باعث افزایش هزینه های لجستیک مجموعه نمی شود؟ به عنوان مثال دیجیکالا با حجم بالای سفارشات، بازه زمانی طولانی تری را برای ارسال در نظر گرفته است.

به این نکته باید توجه کنید که در مورد کالاهای fmcg کالاهای تند گردشی هستند که مشتری بلافاصله به آن نیاز دارند. بنابراین هرچقدر ما بتوانیم در بازه زمانی کمتری محصول را به دست مشتری برسانیم، باعث خرسندی بیشتر وی خواهد شد. با این حال کاهش زمان ارسال کالا، طبیعتا موجب افزایش هزینه خواهد شد. از این رو نیازمند دستیابی به یک نقطه تعادلی برای این کار هستیم. با توجه به فاکتورهای رضایت مشتری و هزینه، در نهایتا بازه زمانی ۲ ساعته برای ارسال محصول انتخاب شد.

فرایند تامین که چندین بار بیان فرمودید، به چه صورت انجام می شود؟ آیا از طریق افق کوروش انجام می شود؟

خیر. اکالا دارای انبارهای مجزا از افق کوروش است. یک انبار مرکزی به نام مرکز پردازش انبار اکالا در اتوبان تهران کرج داریم که در اولین حلقه زنجیره تامین، تامین کننده ها، کالا را به این انبار ارسال می کنند. این انبار سیستم ثبت کالا و انبارش مخصوص به خود را دارا است. در مرحله بعد کالا به صورت روزانه از این انبار مرکزی به ۶ انبار (هاب) موجود در سطح شهر تهران ارسال می گردد. انتخاب موقع مکانی این ۶ انبار نیز به شکلی بوده که توانایی پاسخ دهی به تمامی درخواست های سطح شهر را داشته باشد. عملا تابع هدف اول ما در این مرحله حداکثرسازی سطح پوشش دهی بود. در گام دوم نیز با توجه به میزان سفارشات ثبت شده، مناطق مختلف به این ۶ هاب تخصیص داده شدند. ۲ شهر کرج و مشهد نیز هر کدام دارای یک هاب مجزا بوده و فرایند تامین و انبارش مخصوص به خود را دارند.

سیستم ارسال محصول بین انبار مرکزی و هاب، به صورت روزانه و با توجه به پیش بینی سطح تقاضا، انجام می شود. ارسال کالا از هاب به مشتری نیز بسته به تعداد و حجم سفارشات، منطقه بندی محل سفارش دهی و سایر عوامل، از طریق وانت، ماشین و یا موتور سیکلت انجام می شود.

وانت، خودرو و یا موتور سیکلت که گفتید، تماما در اختیار خود مجموعه اکالا هستند، از پخش گلرنگ استفاده می کنید و یا اینکه به صورت کرایه در اختیار شما قرار دارند؟

کاملا استخدام اکالا هستند. کل فرایند لجستیک از تامین کننده اولیه تا ارسال به مشتری نهایی تماما در اختیار اکالا است.

توجیه اقتصادی برای مجموعه دارد؟

براساس برآوردها، هر راکب (موتور سیکلت) بایستی روزانه ۱۵ سفارش را ارسال کند تا استخدام شخص توجیه پذیر باشد و خب این تعداد سفارش برای هر راکب در طول روز وجود دارد.

سیستم انبارداری و سفارش دهی به چه ترتیب است؟

به صورت کاملا اتوماتیک با توجه به پیشبینی سطح تقاضا و همچنین میزان موجودی انبار، انجام می شود. سفارش دهی با استفاده از سیستم Aggregate Planning اجرا می شود. در حقیقت سفارش دهی از هاب به انبار مرکزی و از انبار مرکزی به تامین کننده است.

در مورد کالاهای فاسد شدنی مثل گوشت، تامین و لجستیک به چه شکل انجام می شود؟

برای کالاهای فاسدشدنی و مشخصا گوشت و مرغ، تامین کالا به صورت روزانه انجام می شود. این دسته از کالاها تاریخ مصرف ۳ روزه دارند. با این حال مدل پیش بینی تامین برای گوشت و مرغ به شکلی است که به صورت روزانه توسط مشتری مصرف شود.

به طور کلی ما دارای ۳ سیستم زنجیره تامین مختلف برای اکالا هستیم: زنجیره تامین فریزری، زنجیره تامین سرد و زنجیره تامین خشک. وجود این ۳ زنجیره تامین مختلف موجب می شود تا بتوان تمامی دسته کالاهای مصرفی را به صورت متوازن عرضه کرد.

در مورد این دسته از کالاها و سایر کالاهای موجود در فروشگاه اکالا، امکان مرجوعی محصول وجود دارد؟

قابلیت مرجوع کالا امکانی هست که در اختیار مشتری قرار گرفته است. هم مدل ارسال کالا به نحوی است که کالا به کیفیت و بسته بندی مناسب به دست مشتری برشد، هم محصولات ارائه شده از برندهای شناخته شده و لیدر بازار هستند و هم تاریخ ماندگاری محصول به شکلی است که مشکلی برای محصول به وجود نیاید. بنابراین در مجموع محصولات از کیفیت بالایی برخوردار هستند، با این حال، باز هم این حق برای مشتری وجود دارد که به هر دلیلی خرید خود را مرجوع کند.

اگر موافق باشید در مورد مسائل مربوط به حوزه مارکتینگ مقداری صحبت کنیم. در این زمینه چه فعالیت هایی در طول ۲ سال داشته اید؟

تقریبا تمامی راهکارهای تبلیغات دیجیتال پیاده سازی شده است. تبلیغات بنری و کلیکی را با یکتانت، مدیا ادز، صباویژن و تپسل داشته ایم؛ هم به صورت نیتیو و هم ریتارگتینگ. شبکه های اجتماعی تلگرام و اینستاگرام، توسط تیم محتوایی اکالا در حال فعالیت و محتواگذاری هستند. تبلیغات ادرودز به جز یک بازه زمانی کوتاه برای تست، دیگر انجام نشد. مباحث مربوط به سئو نیز اجرا می شود. برای تمامی ۱۰۰ کیوورد اصلی مرتبط با حوزه کاری اکالا، جزء ۳ پیشنهاد اول گوگل هستیم. بخش بلاگ اکالا نقش مهمی در سئو سایت داشته است. تولید محتوا در این بخش به صورت دوره ای و کاملا یونیک انجام می شود. در نظر داریم که مجله اکالا به عنوان مرجع تخصصی در خصوص کالاهای fmcg باشد. علاوه بر این ها، تا چند ماه آینده، بخش اطلاعات مربوط به کالاها نیز در سایت بارگذاری خواهد شد. به عنوان مثال در مورد محصول عسل، بیان خواهد شد که در چه منطقه ای تولید شده، مربوط به چه فصلی هست، چه میزان کالری دارد، برای چه طبعی و مزاجی مناسب است و سایر موارد. در زمینه سئو آف پیج هم خب طبیعتا رپورتاژ آگهی انجام می دهید که مجموعه شما زحمت انتشار آن ها را بر عهده دارد.

در مورد تبلیغات محیطی و آفلاین هم، به صورت دوره ای پیامک های تبلیغاتی ارسال می شود. پروموشن های مختلف در طول ماه و سال ارائه می شوند. چند مورد تبلیغات بیلبوردی هم در سطح تهران داشته ایم. در کل بیشتر قائل به تبلیغات آنلاین هستیم.

وضعیت رقبای اکالا را چطور می بینید و چه تمهیداتی در نظر گرفته اید؟ هم برای رقبای خارجی مانند  و هم رقبای داخلی مانند اسنپ مارکت، دیجیکالا و کوکوناد.

اصولا با توجه به وضعیت سیاسی و اقتصادی بازار ایران، ما دغدغه حضور رقابای خارجی را نداریم. در مورد داخلی ها نیز، این نکته بایستی بیان شود که بازار خرید آنلاین در ایران، بازار به شدت بزرگ و بکر است. هر کدام از رقبا بخشی از سهم بازار را در دست دارند. لیدر بازار در این حوزه هنوز وجود ندارد چند شرکت اصلی که در این زمینه فعالیت دارند، همگی سهم مشخص و تا حدی برابر با همدیگر را دارند. بازار هنوز به آن حدی رشد نکرده است که ما نگران درگیر رقابت شویم.

ببینید، به نظر من در حال حاضر مهم ترین کاری که اکالا و همچنین سایر رقبا بایستی انجام دهند، فرهنگ سازی در زمینه خرید آنلاین کالاهای fmcg است. بازار ایران در زمینه فروش کالاهای سوپر مارکتی همچنان یک بازار سنتی است. فروشگاه های زنجیره ای سهم ۱۰% از این بازار را دارا هستند. این در حالی است که در کشورهای خارجی، سهم فروشگاه های زنجیره ای بین ۷۰ تا ۸۰ درصد است. بیشترین سهم فروشگاه های آنلاین در کشورهای توسعه یافته مربوط به کشور کره و حدود ۱۵% است. در مورد سایر کشورها این عدد کمتر از ۵% است. برای ایران این رقم زیر ۱% است. طبیعتا بازیگران صنعت خرده فروشی آنلاین هرچه بیشتر و بهتر در این زمینه فعالیت انجام دهند، به رشد کل صنعت و ایجاد یک فرهنگ جدید کمک خواهد کرد.

فکر می کنید مزیت رقابتی اکالا نسبت به این چند رقیب فعلی چیست؟

گروه صنعتی گلرنگ و به طبع آن افق کوروش، تخصص fmcg دارد، تخصص و قابلیتی که سایر رقبا از آن بی بهره اند. طبیعتا این امکان برای ما وجود داشت که به سمت فروش بسیاری از کالاهای دیگر برویم و به نحوی به رقابت با دیجیکالا بپردازیم، اما در حوزه ای ورود کردیم که مهارت ما است، تولید انجام می دهیم، با تمامی محدودیت ها آشنایی داریم و از طرف دیگر امکانات سیستم لجستیکی را دارا هستیم. مجموع این فاکتورها باعث می شود تا بتوانیم در کوتاه ترین زمان ممکن سطح وسیعی از محصولات را با کمترین قیمت و بهترین کیفیت در اختیار مشتری قرار دهیم.

آیا به دنبال جذب سرمایه هستید؟

واقعیت امر این هست که به پشتوانه گروه صنعتی گلرنگ، در این ۲ سال نیازی به جذب سرمایه نداشته ایم و من بعید می دانم که در آینده نیز از نظر مالی نیازمند جذب سرمایه باشیم. نکته ای که وجود دارد این است که اکالا بیشتر از منابع مالی، به دنبال منابع غیر مالی مانند دانش، قابلیت های فنی، لجستیکی و غیره خواهد بود. از این رو از حضور یک شریک تجاری در هر کدام از این حوزه ها به نحوی که به دانش مجموعه را افزایش داده و موجب رشد اکالا شود، استقبال خواهیم کرد.

در انتها و به عنوان آخرین سوال، شرکت فروشگا‌ه‌های زنجیره‌ای افق کوروش سال گذشته وارد بورس شد. در خصوص ورود به بورس، برنامه ای برای اکالا دارد؟

برنامه ریزی به این شکل هست که تا سال ۱۴۰۱ وارد بورس شویم.

در پایان اگر موردی مد نظر شما هست، بیان فرمایید.

این نکته رو من مجددا بیان کنم که صنعت خرده فروشی آنلاین در جهان و به خصوص ایران یک صنعت نوپا و جدید است. از این رو نیازمند فرهنگ سازی می باشد. امیدوارم بتوانیم به لطف الهی بازار خرد فروشی آنلاین را متحول کنیم.

نوشته گفتگو با کسب و کارهای ایرانی: کاظم کلب خانی؛ مدیرعامل فروشگاه اینترنتی اکالا:«بازار خرده فروشی آنلاین را متحول کنیم» اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

وزیر شعار نمی خواهیم!

نمای لانگ شات استارتاپ ها در همه جای دنیا اینگونه است که از بیرون شبیه آلیس در سرزمین عجایب هستند؛ فضایی دوستانه، قهوه‏ های گاه و بیگاه، خنده‏ های مداوم و داستان هایی پر نقش و نگار از پولدار شدن های یک شبه! هفت خان رستم هایی که با فوتی از میان میروند. بیرانوندهایی که با یک پنالتی دنیایشان زیر و رو می شود. اما این تصورات فانتزی با واقعیت فرسنگ ها فاصله دارند. نه پولدار شدن یک شبه‏ای وجود دارد، نه کسی نقشه گنج را دراختیارت می گذارد و نه هیچ قانون طلایی برای موفق شدن در این مسیر وجود دارد. واقعیت مسیر مملو از عرق های سرد، نخوابیدن های مداوم، کم دیدن خانواده و به احتمال زیاد وقوع شکست است.

در این راه همه به داستان های موفقیت علاقه دارند و کسی قبرستان استارتاپ ‏ها را نمی‏ بیند. همه داستان افراد موفق را با هم به اشتراک می‏ گذراند و کمتر کسی است که خواهان شنیدن داستان های شکست باشد. در حالی که واقعیت مسیر درصد بسیار بالای شکست و درصد کم موفقیت است. مشکلات مالی، عدم درنظر گرفتن بازار و نیاز آن، عدم برنامه ‏ریزی، مشکلات حقوقی، حضور رقبا، زمان بندی غلط در کنار بسیاری مشکلات دیگر نظیر محصول بد، عدم تناسب محصول با بازار، از دست رفتن تمرکز تیم، گسترش بیش از اندازه شرکت، مکان جغرافیایی نامناسب برای شروع، عدم توانایی چرخش به موقع در مدل کسب و کار و … دلایل دیگری از شکست‏ها هستند.

اما با این حال هیچ کس نمی تواند منکر بکر بودن این حوزه در بسیاری از زمینه ها باشد. واقعیت این است که زیست بوم استارتاپی در ایران با فاصله زمانی کمی از شکل­ گیری آن در دنیا توسعه پیدا کرده است. به عنوان مثال در حوزه های مرتبط با پزشکی به جز معدودی موارد، شاهد ظهور استارپ قدرتمندی نیستیم، این در حالی است که کارشناسان تخمین می زنند که اقتصاد سلامت دنیا در حوزه IT در سال ۲۰۱۸ چیزی در حدود ۳۲۰ میلیارد دلار بوده است. اما در میان جوانان مستعدی که پا به حوزه استارتاپ می گذارند چه درصدی به حوزه پزشکی ورود کرده اند؟ چرا تاکسی های اینترنتی یا سایت های واسطه فروشگاه های غذایی و یا ارائه دهندگان خدمات فنی تا این حد مورد توجه بوده اند؟ آیا دولت یا سرمایه گذاران بخش خصوصی ریسک بخش پزشکی را بالا می دانند؟

نگاهی به استارتاپ های موفق در این زمینه نشان می دهد که میهن پزشک به عنوان یکی بهترین بومی سازی های صورت گرفته نسبت به نمونه های خارجی است. استارتاپی که سعی دارد خدماتی مشابه www.zocdoc.com ارائه دهد. نمونه ای موفق از ارائه خدمات پزشکی در آمریکا که با درآمدی در حدود ۴۰۰ میلیون دلار، کل بازار این حوزه در امریکا را در اختیار گرفته اند. اما چه موضوعی باعث می شود که زوک دوک در عرض ۱۲ سال به چنین جایگاهی برسد ولی میهن پزشک در عرض ۸ سال فعالیت نه؟ آیا بیژن زمانی هوشی کمتر از هموطن خود، سیروس معصومی دارد؟ چرا حتی در بخش های موفق هم سهم این استارتاپ ها از کل بازار در مقایسه با نمونه های خارجی خود کمتر است؟ آیا دولوپرها و بازاریابان ایرانی چیزی از هموطنان خارج نشین خود کم دارند؟ خیر، ایراد در جایی دیگر است . . .

امروزه بیش از هر زمان دیگری بحث تسهیل­گری و هموار ساختن مسیر رشد استارتاپ­ ها مورد توجه قرار گرفته است و متاسفانه با توجه به نقش پررنگ سیاست های دولتی و تصمیم گیری های آنان در موفقیت یا عدم موفقیت یک کسب و کار، بخشی از این هموارسازی وابسته به ایفای نقش درست نهادهای مسئول در قبال این نوع کسب و کارهاست. اولین چالشی که گریبانگیر استارتاپ­ های ایرانی است، عدم آشنایی و آگاهی بخشی از مدیران دولتی و سیاست­گذاران با این فضاست. عدم آگاهی از چگونگی روند تغییر کسب و کار­های سنتی به مدل­ های نوین و لزوم چنین تغییری به یک معضل مهم بدل شده است.

استارتاپ ­ها می­ آیند تا محصول و خدمتی جدید را عرضه کنند و یا به روشی نوین و بهره ور نیاز کنونی جامعه، مردم و کشور را برطرف کنند. حال بخش ­ها و نهادهای متولی که نباید دغدغه ای جز افزایش بهره ­وری، افزایش سطح رفاه عمومی جامعه از این طریق و حرکت در راستای توسعه ملی داشته باشند، گاه و در کمال تعجب، به جای استقبال از چنین ایده هایی، خود در قامت اولین مخالفان ظهور و رشد آن ها بر­می آیند. باید توجه داشت ظهور شرکت های استارتاپی بر اساس یک تصمیم یا سیاست دولتی نبوده است. یک روند جهانی تغییر در مدل های کسب و کار است که به واسطه تلاش جوانان و دانشگاهیان با انگیزه، خیلی زود جای خود را در فضای کسب و کار کشور باز کرده است.

دولت و مدیران مسئول باید ضمن استقبال، به صورت فعالانه در آماده سازی زیرساخت ها، حل چالش های قانونی و فرهنگ سازی و به طور کلی تسهیل این فضا تلاش کنند، نه اینکه با تصمیم نگرفتن یا اخذ تصمیم های نادرست خود به فضای پر ابهام زیست بوم استارتاپی کشور دامن بزنند. استارتاپ­ها تحمل فاصله زمانی طولانی شعار تا عمل را ندارند!

نوشته وزیر شعار نمی خواهیم! اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

ایده‌ هاب در اسفند سال ۱۳۹۶ با هدف ایجاد یک ساختار مناسب و با استفاده از استعدادهای درخشان کشور در اکوسیستم استارت‌آپ‌ها شروع به فعالیت رسمی کرد. اکنون با گذشت مدت زمان کوتاهی از فعالیت در اکوسیستم استارت‌آپی و با دسترسی به تیم سرمایه‌گذاری متخصص و بین المللی، ایده‌ هاب به مشاوری مطلع و قابل اتکا در این حوزه تبدیل شده است.

 ایده‌هاب به عنوان یکی از برجسته‌ترین مشاوران حوزه سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌ها و اولین پلتفرم جذب سرمایه خرد جمعی، امروزه خدمات ارزشمندی را برای علاقه‌مندان به سرمایه‌گذاری در کسب و کارهای نوین ایرانی ارائه نموده است که شامل: ادغام و تملیک (M&A) و تامین مالی (Equity Raising) و مشاوره مالی شرکتی (Corporate Finance Advisory) است. همچنین استفاده از خدمات ایده‌هاب به استارت‌آپ‌ها کمک می‌کند علاوه بر جذب سرمایه مورد نیاز و مناسب با مرحله رشد، کسب و کار خود را نیز توسعه و بهبود ببخشند.

در این مسیر با توجه به دو عامل رشد روز افزون ایده‌ هاب و قوانین و مقررات سازمان فرابورس به منظور تسریع در روند جمع سپاری مالی و بهره برداری از گواهی‌نامه‌های نهاد مالی بر آن شدیم که از میان گزینه‌های موجود برای انتخاب نهاد مالی، گروه مالی فیروزه را در مهر ۹۷ به عنوان شریک تجاری انتخاب نماییم و با کمک گروه مالی فیروزه اقدام به راه اندازی هرچه سریع‌تر جمع سپاری مالی نماییم.

با توجه به اقدامات انجام شده برای قانون‌گذاری جمع‌سپاری مالی و چشم انداز یک ساله تا شروع رسمی این مهم از طریق سازمان فرابورس، شرکت ایده‌هاب تلاش کرد تا بتواند از دیگر ظرفیت‌های خود مانند خدمات ادغام و تامین مالی –که پیش‌تر به تفضیل بیان شد- برای ارتقای فرهنگ سرمایه‌گذاری و خدمت‌رسانی به جامعه استارت‌آپی ایران استفاده نماید.

 امروز بعد از گذشت کمتر از یک سال همکاری با گروه مالی فیروزه، این مهم موجب تضاد منافع مستقیم با گروه مالی فیروزه شده است، بنابر این به ناچار می بایست از بین داشتن یک همکار تجاری دوست داشتنی و ادامه کسب و کار دست به انتخاب می‌زدیم، که با توجه به علاقه تیم جوان ایده‌هاب به پیشرفت و توسعه، راه دوم را انتخاب نمودیم تا بتوانیم در زمانی کوتاه ایده‌ هاب را به یک راه حل جامع برای تمامی خدمات سرمایه‌گذاری و مشاوره‌ی توسعه کسب و کار استارت‌آپ‌ها در ایران تبدیل نماییم.

در پایان بدیهی است ایده‌هاب از تلاش به منظور ایجاد یک پلتفرم جمع سپاری مالی در کنار سایر خدمات خود دست نخواهد برداشت و به زودی شریک تجاری (نهاد مالی) جدید خود را معرفی خواهد نمود.

نوشته پایان همکاری تجاری ایده‌ هاب با گروه مالی فیروزه اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

فینال استارتاپ جاده ابریشم برگزار شد و استارتاپ‌های فن‌آسا، سه سوت جابز و هانیلی به عنوان تیم‌های برتر فینال استارتاپ جاده ابریشم معرفی شدند.

مرحله مقدماتی دومین دوره رویداد تور استارتاپ جاده ابریشم از تاریخ ۲۱ مهر ماه ۹۷ در ۵ شهر کرمان، شیراز، مشهد، تبریز و تهران شروع به کار کرد و هشت تیم پذیرش۲۴ از کرمان، الفبا از شیراز، فن‌آسا از مشهد، هانیلی از تبریز و تیم‌های این‌پین، دیالوگ، سه سوت جابز و کریدورز از تهران به انتخاب داوران برای شرکت در فینال انتخاب شدند.

تیم‌های برگزیده در طی یک برنامه شتاب‌دهی آنلاین ۱۰۰ روزه تحت نظر مربیان و منتورهایی از حوزه های مختلف کسب‌وکاری قرار گرفتند و در نهایت فینال دومین دوره استارتاپ جاده ابریشم با حضور ۶ تیم برتر، مهمانان و سرمایه‌گذاران داخلی و خارجی، مدیران استارتاپ‌های بزرگ و موفق، علاقه‌مندان و اصحاب رسانه در تاریخ ۱۲ و ۱۳ اردیبهشت ۹۸ در تهران برگزار شد.

روز نخست فینال

بر اساس زمان‌بندی رویداد، قرار بر این بود تیم‌های فینالیست در این روز کسب‌وکار و ایده خود را ارائه دهند که به دلیل مشکل فنی در نمایشگر سالن برگزاری رویداد، این کار به روز دوم و پایانی موکول شد.

در شروع مراسم علیرضا جوزی، یکی از هم‌بنیانگذاران استارتاپ جاده ابریشم ضمن خوش آمدگویی به افراد حاضر در سالن گفت: «امسال میزبان ۶ تیم برتر و فینالیست رویداد هستیم که در مقابل داوران و حضار کسب‌وکار خود را معرفی خواهند کرد. همچنین رویداد امسال به دو زبان فارسی و انگلیسی است و تیم‌های برتر به زبان انگلیسی  ارائه خواهند داشت.»

قادر صادقی، هم‌بنیانگذار استارتاپ جاده ابریشم و سرپرست شتاب‌دهی آنلاین رویداد گفت: «برنامه شتابدهی ۱۰۰ روزه جاده ابریشم به دنبال اهداف نیازسنجی بازار، ارتباط با سرمایه‌گذاران و نحوه رشد و توسعه استارتاپ‌ها بود که توانست محقق شود. در این برنامه از ۳۲ منتور در حوزه‌های روابط‌عمومی، منابع انسانی، بازاریابی، ارزش‌گذاری، جذب سرمایه و … کمک گرفته شده است.»

صادقی ادامه داد: «کپی کردن استارتاپ‌های دیگر شاید نسخه مناسبی برای ایران نباشد؛ ما باید کسب‌وکارهای مناسب خود را داشته باشیم و قرار نیست همه جا سیلیکون ولی شود.»

در اولین سخنرانی رویداد، Gilles Mautin در خصوص موضوع بازاریابی اثرگذار گفت: «مردم شباهت رو دوست دارند، ابتدا از فریم ورک ها استفاده کنید.»

اولین پنل گفتمان اکوسیستم‌های استارتاپی بین‌المللی نیز با حضور Neda Aldaihany از کویت و Hovhannes Yeritsyan از ارمنستان و مدیریت حمیدرضا احمدی، بنیانگذار ایوند برگزار شد. Hovhannes Yeritsyan معتقد بود: «اکوسیستم استارتاپی توسط نشست‌های این مدلی رشد می‌کند نه توسط دولت‌ها.»

پنل بعدی رویداد با موضوع پنل تکنولوژی در آینده به چه صورت است؟ به مدیریت کوین سلطانی و با حضور مهدی صدری و Karl Krochmal برگزار شد. در این مطرح شد: «تکنولوژی وجود دارد و این وظیفه شماست که راهی پیدا کنید تا بتوانید با استفاده از آن موثر باشید و راه استفاده‌ برای آن پیدا کنید؛ شما می‌توانید ایلان ماسک بعدی باشید.»

سخنرانی مهدی نایبی، بنیانگذار الوپیک به موضوع مدیریت بحران در رکود اقتصادی اختصاص داشت. نایبی سخنرانی خود را با دو سوال شروع کرد. او گفت: «سوالی که در حال حاضر مطرح می‌شود این است که آیا با توجه به شرایط اقتصادی، امکان خروج از بحران وجود دارد یا خیر؟ همچنین بحران برای یک شرکت بزرگ و در حال رشد، فرصت است یا تهدید؟»

نایبی با اشاره به تحریم‌های اخیر اپل گفت: «ما به این فکر نکرده بودیم که یک روزی اپل دشمن ما شود و مقابل منافع ما قرار گیرد.»

او در پایان گفت: «کلمات کلیدی امسال، استقامت، چابکی است و شاید در این سال‌های سختی ما به اندازه چندین سال رشد کردیم.»

پنل بعدی رویداد به موضوع چالش‌های استخدام و منابع انسانی با حضور فرهاد هدایتی مدیرعامل تسکولو و جواد عامل مدیرعامل مسیریاب نشان اختصاص داشت. گرداننده پنل نیز هادی فرنود بود.

عامل گفت: «همه افراد سازمان روی فرهنگ سازمان تاثیرگذارند و با ورود یک شخص پر انرژی و پرهیاهو، فرهنگ سازمان هم دچار نشاط می‌شود.» هدایتی نیز ادامه داد: «ما در مصاحبه ها خیلی سوال فنی نمی پرسیم و سعی می‌کنیم فردی را استخدام کنیم که در جلسه مصاحبه حس دوستی باهاش داشته باشیم.»

کلوب یک میلیونی‌ها عنوان آخرین پنل روز اول رویداد استارتاپ جاده ابریشم بود که به زبان انگلیسی با حضور ژوبین علاقبند مدیرعامل اسنپ، مهدی نایبی مدیرعامل الوپیک و علیرضا صادقیان مدیرعامل چیلیوری برگزار شد. مدیریت این پنل نیز بر عهده محمدرضا ازلی هم‌بنیانگذار تکراسا و استارتاپ جاده ابریشم بود. در این پنل نیز به تحریم‌های شرکت‌های آمریکایی و فشار آن‌ها بر دیگر شرکت‌های دنیا برای تحریم استارتاپ‌های ایران اشاره شد. بر اساس نظر پنلیست‌ها برای استارتاپ‌های بزرگ راهی برای جذب سرمایه خارجی وجود ندارد و سرمایه‌گذار‌های داخلی نیز هنوز به نتوانسته‌اند این خلا را پر کنند. به علاوه بازار بورس نیز هنوز آمادگی پذیرش ارزش‌گذاری‌های استارتاپ‌ها را ندارد. در این پنل ژوبین علاقه‌بند به تاثیر افزایش قیمت سوخت بر پلتفرم‌های حمل و نقل اشاره کرد و گفت اگر نتوان سهمیه‌ای برای رانندگان این پلتفرم‌ها پیدا کرد شاهد افزایش قیمت و استفاده کم‌تر از این پلتفرم‌ها خواهیم بود. این پلفترم‌ها در حال حاضر در پی راهی برای گرفتن سهمیه بنزین برای رانندگان بر اساس کیلومتر سفر هستند.

همچنین در این روز محمد قائم‌پناه بنیانگذار کشمون و تیم دوم رویداد سال گذشته جاده ابریشم از موفقیت‌ها، چالش‌ها و برنامه‌های آینده کسب‌وکار خود گفت.

روز دوم رویداد

روز پایانی دومین رویداد استارتاپ جاده ابریشم در حالی شروع شد که مشکل فنی نمایشگر رفع شده بود و حاضرین منتظر شنیدن ارائه ۶ تیم برتر فینالیست بودند.

شروع کننده در روز دوم الیاس خسروی، هم‌بنیانگذار استارتاپ جاده ابریشم و هم‌بنیانگذار همفکر مشهد بود که در ابتدای مراسم ضمن خیر مقدم به افراد حاضر در رویداد از سختی‌های گذشته خود گفت.

پس از صحبت‌های خسروی، Karl Krochmal به موضوع آینده کار و شغل پرداخت و گفت: «ما به رهبرانی نیاز داریم که پل بسازند نه اینکه دیوار بکشند. همچنین شغل‌هایی که پایه آن براساس الگوریتم است بیشتر امکان دارد که توسط ربات‌ها تسخیر شوند.»

محمدرضا ازلی در رابطه با جذب حامیان رویداد استارتاپ جاده ابریشم نیز گفت:« امسال ما توانستیم ۷۸ حامی در ۶ رویداد مختلف با بیش از ۲۲۰۰ شرکت کننده داشته باشیم. رویداد استارتاپ جاده ابریشم به صورت کاملا داوطلبانه برگزار می‌شود و هزینه‌های رویداد از طریق حامیان تامین می‌شود. به علاوه این رویداد ناسودبر است به این معنی هم موسسان آن و داوطلبان حقوق نمی‌گیرند و تمامی پول‌های جذب شده در خود رویداد برای برگزاری و تیم‌ها هزینه می‌شود. به علاه ما به زودی لیست پول‌های دریافت شده از حامیان و هزینه‌های سال گذشته و امسال را به صورت عمومی در جهت شفافیت منتشر خواهیم کرد.»

بلاکچین و آینده آن موضوع جذاب روز دوم رویداد بود که کوین سلطانی به ارائه آن پرداخت. سلطانی در این خصوص تشریح کرد: «با توجه به رشد کاربران اینترنت و اینکه تا سال ۲۰۲۲، بیش از یک میلیارد کاربر جدید اضافه خواهد شد، باید در هر حوزه ای به بازار دیجیتال وارد شد و از سیستم بلاک‌چین استفاده کرد. همچنین هک کردن سیستم بلاکچین تقریبا محال است.»

در روز دوم رویداد، پنل گفت‌وگوی صندلی داغ نیز در نظر گرفته شده بود که آسیه حاتمی، بنیانگذار ایران تلنت به عنوان مهمان و آرش برهمند به عنوان مجری اجرای آن را برعهده داشتند.

حاتمی در پاسخ به سوال چرا بخش فارسی ایران تلنت به خوبی بخش انگلیسی آن نیست؟ گفت: « من دنبال این بودم که چه سیستمی بهتر کار می‌کند هم‌چنین زمانی که ما شروع به کار کردیم، مشتریان ما کسب‌وکارهای خارجی بودند و طبیعی بود که سرویس ما هم خارجی باشد. انگلیسی بودن یک فیلتر قوی برای ایران تلنت است که کمک می‌کند تا افراد قوی‌تر به ما مراجعه کنند.»

حاتمی در پایان افزود: «ما منبع دیتا هستیم و وظیفه ماست که بتوانیم از این دیتا اطلاعاتی را استخراج کنیم که به درد استارتاپ‌ها بخورند.»

مدیریت پنل رسانه‌ها و روابط‌عمومی بر عهده محمدرضا ازلی بود. این پنل با حضور مسعود یوسف‌نژاد سردبیر زومیت، مانی قاسمی سردبیر دیجیاتو، سحر افاضلی مدیر روابط عمومی پیشین بامیلو و اسنپ‌تریپ، مسعود فیاضی مدیر روابط عمومی سامسونگ و اکبر هاشمی سردبیر شنبه برگزار شد.

از جمله مهم‌ترین موارد مطرح شده در این پنل می‌توان به اهمیت ایجاد ارتباط دوستانه با اصحاب رسانه، وجود یک فرد با مسئولیت ارتباط با رسانه، داشتن استراتژی رسانه و روابط عمومی و یافتن بهترین زمان برای روایت داستان اشاره کرد. همچنین تاکید شد که روابط‌عمومی صرفا ارتباط با رسانه نیست بلکه این کار یکی از وظایف واحد روابط‌عمومی یک سازمان است.

پس از پایان پنل جذاب و چالش برانگیز روابط‌عمومی نوبت به ارائه تیم‌های برتر استارتاپ جاده ابریشم رسید. تیم‌های الفبا، برنامه به اشتراک‌گذاری آموزش بر روی کتاب‌های درسی و جزوات از شیراز، پذیرش۲۴ کلینیک مجازی و نوبت‌دهی پزشکان از کرمان، این‌پین‌اپ اپلیکیشن جستجو و درخواست ملک از تهران، سه‌سوت‌جابز سامانه استخدامی از تهران، هانیلی پلتفرمی برای ارتباط زنبورداران و خریداران عسل از تبریز و فن‌آسا ساخت قاشق مخصوص بیماران پارکینسون از مشهد به ترتیب کسب‌وکار خود را در حضور داوران و افراد حاضر در سالن به زبان انگلیسی معرفی کردند.

ژوبین علاقبند، رادمان ربیعی، کامران خوشی، بهار یارمحمد و پارسا جانباز داوران دومین فینال استارتاپ جاده ابریشم بودند.

در زمان تصمیم‌گیری هیئت داوران، پنل فین‌تک ایران تا ۱۴۰۰ با حضور مصطفی امیری، مهدی عبادی و مهدی فروغی و مدیریت علیرضا هوشمند برگزار شد.

مهدی فروغی، مدیر مارکتینگ بیمیتو با شاره به این نکته که آینده صنعت بیمه در دست استارتاپ‌های این حوزه است گفت: «همانطور که آژانس‌های سنتی درخواست خودرو تعطیل شدند، نمایندگی‌های سنتی بیمه نیز تعطیل خواهند شد.»

مهدی عبادی، دبیر فین‌تک ایران نیز مطرح کرد: «پیش‌بینی می‌کنم تا سال ۱۴۰۰ صنعت فین‌تک در ایران از بین می‌رود. البته این اتفاق در صورتی که فین‌تکی‌ها به مناظره قدرت با بخش سنتی و دولتی بپردازند، اتفاق نخواهد‌ افتاد.»

همچنین مصطفی امیری، مدیرعامل زرین‌پال نیز خبر از فیلترینگ و تحریم زرین‌پال و اعضای ارشد و هیئت‌مدیره آن‌ها توسط شرکت شاپرک داد.

پنل سرمایه‌گذاری رویداد استارتاپ جاده ابریشم توسط مشهاد سبحانی و با حضور رادمان ربیعی، زانیار کمانگر، Neda Aldaihany و Magda Posluszny برگزار شد.

زانیار کمانگر در این پنل گفت: «با شرایط کنونی ایران باز هم بستر مناسبی برای سرمایه‌گذاری است اما باید بدانیم که‌ این سرمایه‌گذاری باید میان‌مدت و بلند‌مدت باشد و دنبال سرمایه‌گذاری‌های کوتاه مدت نباشیم.»

رادمان ربیعی نیز اشاره کرد: «سرمایه‌گذاری‌هایی که در ایران انجام می‌شود به خاطر ارزش پول یا شرایط خوب مالی نیست بلکه بازار‌ و جمعیت مناسب، زیرساخت‌های خوب و منابع طبیعی و انسانی زیاد است که ایران را برای سرمایه‌گذاری مناسب می‌سازد.»

پنل توریسم ایران از دیگر بخش‌های این رویداد در روز پایانی بود. به علاوه فینال رویداد استارتاپ جاده ابریشم با خبرهای خوبی همراه بود؛ هادی فرنود خبر از برگزاری دوره بعدی این رویداد در کشورهای کویت و ارمنستان داد و آرش برهمند به راه‌اندازی سامانه امدادرسانی در بحران‌ها به کمک چند شرکت بزرگ تکنولوژی در آینده نزدیک اشاره کرد.

در نهایت اما، فینال استارت جاده ابریشم با معرفی تیم فن‌آسا به عنوان تیم برتر، سه سوت جابز به عنوان تیم دوم و هانیلی به عنوان تیم سوم در ۱۳ اردیبهشت ۹۸ به کار خود پایان داد.

نوشته استارتاپ‌های فن‌آسا، سه سوت جابز و هانیلی برنده فینال استارتاپ جاده ابریشم شدند اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

“فلان سرمایه گذار ایده ما را درک نکرد، سنتی فکر می کرد، سواد فهم ما را نداشت و …” ؛ تمام آن هایی که در اکوسیستم استارتاپی فعالیت دارند، بارها و بارها این جمله را شنیده اند. در مواجهه با این افراد بایستی گفت: “ممکن است شما توانایی کافی برای ارائه خود نداشتید. شما نتوانستید خود را طوری ارائه دهید که کار شما را بفهمند.”

در این مقاله، در راستای درسنامه ” راهنمای جذب سرمایه گذار برای استارتاپ ها ” با همکاری دوستان خوبم در مجموعه پیچ لب، به معرفی ۵ اشتباه رایج که کارآفرینان روز ارائه در مقابل سرمایه گذار مرتکب می شوند، می پردازیم.

اشتباه اول: قصه تعریف نمی کنند

انسان ها به قصه واکنش نشان می دهند. برایشان جالب است داستان هر چیز را بدانند. حتی داستان کسب و کار شما را.
از ۴ یا ۵ اسلاید برای تعریف قصه ی استارتاپتان استفاده کنید.

مثال:

– اسلاید اول: بیان مشکل

من یک متخصص بازاریابی هستم. هنگام کار با فلان مشکل مواجه بودم که ساعت ها وقت من رو به خودش اختصاص میداد و راه حلی برایش وجود نداشت.

– اسلاید دوم: اثبات ادعا

تحقیق کردم، متوجه شدم هزاران نفر مثل من با این مشکل دست و پنجه نرم می کنند.

– اسلاید سوم: ارائه راه حل

پس از کارم استعفا دادم و این استارتاپ را راه اندازی کردم تا مشکل را حل کنم.

– اسلاید چهارم: ارائه محصول

این هم نرم افزاری است که به کمکش مشکل را حل کردیم و اینگونه کار می کند.

اشتباه دوم: همسطح سرمایه گذار فکر نمی کنند

بسیاری از کارآفرینان در اجرای ایده مهارت دارندتعداد کمی از آنها در تدوین چشم انداز شرکت مهارت دارند. اما فقط آنها که مسیر تغییر جهان را می بینند جزو بهترین کارآفرینان محسوب می شوند، و این دقیقا همانجایی است که سرمایه گذاران زندگی می کنند.

آنها به مسایل آینده و تکنولوژی های روز دنیا علاقمند هستند، مدام در حال بررسی هستند که کدام تکنولوژی آینده ی بهتری دارد تا روی آن سرمایه گذاری کنند.

از خود دو سوال بپرسید:

۱. چرا الان تنها زمانی است که ایده ی شما باید اجرا شود؟

۲. چرا فقط تیم شماست که توانایی اجرای این ایده را دارد؟

اشتباه سوم:تصور می کنند سرمایه گذاران منطقی فکر می کنند.

سرمایه گذاران منطقی اند؟

خیر، آنها به اندازه کافی احمق هستند که روی استارتاپ هایی سرمایه گذاری کنند که هیچ چیز از آینده ی آنها نمی دانند.

درست است که سرمایه گذاران محاسبات و تحلیل هایی انجام می دهند، اما آنها هم مانند دیگر انسان ها درگیر احساساتشان هستند.

عموما سرمایه گذاران زمانی دست به سرمایه گذاری می زنند که به وجد آمده باشند، هیجان زده شده باشند.

مقابل دوستان خود ارائه دهید، از آنها بخواهید به شما بگویند کدام قسمت ارائه ی شما آنها را هیجان زده کرده، آن قسمت ها را تقویت کنید.

ادامه دارد …

نوشته ۵ اشتباهی که کارآفرینان روز ارائه در مقابل سرمایه گذار مرتکب می شوند اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

همانطور در که مقالات قبل عنوان شد، تبلیغات رپورتاژ آگهی یا همان PR یکی از کم هزینه ترین و پربازده ترین روش ها در بین تبلیغات آنلاین محسوب می گردد. از این رو استفاده از روابط عمومی، به خصوص در زمانی که شما محدودیت های بودجه ای در حوزه تبلیغات دارید، بسیار کارا خواهد بود.

در این مقاله تصمیم داریم به شرح برخی از دلایلی بپردازیم که توضیح خواهند داد چگونه یک کمپین روابط عمومی به بهبود فرایند های بازاریابی کسب و کار شما کمک می کند؟

۴ دلیل برای اجرای PR در کمپین های بازاریابی شما 

زمانی که شما در حال بازاریابی برای کسب و کار خود هستید، دخیل کردن روابط عمومی در کمپین خود از اهمیت بالایی برخوردار است. پیاده سازی و اجرای برنامه های PR موجب خواهد شد برند شما شناخته شده، جایگاه خود را در ذهن مشتری پیدا کرده و در نهایت به منجر به توسعه کسب و کار شما خواهد شد.

۱-      برند آگاهی 

استفاده از کمپین های روابط عمومی، موجب خواهد شد تا مشتریان شما، از وجود شما آگاهی پیدا کنند. زمانی که در حال بازاریابی برای کسب و کار خود هستید، به کارگیری تبلیغات رپورتاژ آگهی به صورت مستمر منجر به آگاهی مخاطب نسبت به محصول، خدمت و برند شما خواهد شد. علاوه بر این، یک استراتژی PR تاثیر مستقیم بر روی فرایندهای بازاریابی و تبلیغات شما خواهد داشت. مهم تر از همه این ها، شما در هر رپورتاژ به وبسایت خود بک لینک داده و این منجر به بهبود جایگاه سئو شما در سرچ گوگل خواهد شد.

۲-     جذب سرنخ 

یکی دیگر از مواردی که PR به فرایندهای بازاریابی شما کمک خواهد کرد، شناسایی و جذب سر نخ های جدید است. زمانی که محصول و یا خدمات شما از طریق رپورتاژ تحت پوشش خبری قرار می گیرد، در نگاه مشتری اعتبار کسب خواهید کرد. ارائه یک پوشش خبری مثبت در رسانه ها، موجب خواهد شد تا برند، خدمات و یا محصولات شما در مقایسه با رقبایی که دسترسی به رسانه ها را ندارند، بهتر و با اعتماد بیشتری شناخته شود.

۳-     جلب توجه سرمایه گذاران 

در فرایند بازاریابی یک کسب و کار جدید، استفاده و به کارگیری PR می تواند موجب جلت توجه سرمایه گذاران نسبت به شما شود؛ به خصوص زمانی که شما کسب و کار خود را به تازگی راه اندازی کرده باشید. یک استراتژی صحیح برای اجرای کمپین PR می تواند به شکلی مثبت برند شما را پوشش داده و از این رو جایگاهی را برای شما ایجاد کرده تا بهتر بتوانید با سرمایه گذاران مذاکره کنید. علاوه بر این ها، رپروتاژ موجب خواهد شد تا کسب و کار شما از آنچه که هست، بزرگتر جلوه کرده و بنابراین راحت تر می توانید با سایر کسب و کارها در قالب همکار و یا جذب سرمایه پیش بروید.

۴-     جذب نیروی کار خبره 

علاوه بر جلب توجه مشتریان جدید و سرمایه گذار، رپورتاژ آگهی به شما کمک خواهد کرد تا بتوانید کارمنداری با بهره وری بالاتر برای شرکت خود جذب کنید. با معرفی کسب و کار به عنوان یک برند معتر در حوزه کاری خود، بالتبع افرادی برای شما رزومه خود را ارسال می کنند که به دنبال استخدام در سازمان های پیشرو و موفق هستند. بنابراین PR به شرکت شما کمک خواهد کرد تا همزمان با رشد خارجی، در داخل نیز رشد کرده و بهره وری بالاتری را داشته باشد.

نوشته چگونه یک کمپین روابط عمومی به بهبود فرایند های بازاریابی کسب و کار شما کمک می کند اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.

اشاره مهم

آکادمی فروش به سراغ کسب و کارهای آنلاین ایرانی و کارآفرینانی که در ایران و برای ایران خدمت می کنند، می رود و بدون هیچگونه چشمداشت مادی و غیر مادی، آنها را معرفی می کند، از رمز و راز موفقیت شان می پرسد و درباره برندشان با آنان صحبت می کند.

امروز و در ادامه مجموعه ” گفتگو با کسب و کارهای ایرانی ” به سراغ الوپیک اومدم تا با “مهدی نایبی”  عزیز در مورد این استارتاپ و برخی از فراز و نشیب هایی که با اون مواجه بودن، صحبت کنیم.

مسلما همه خووانندگان ما شما رو میشناسن و با الوپیک آشنایی دارن، ولی خب به رسم همه مصاحبه ها خودتون رو معرفی کنید.

من مهدی نایبی هستم، مدیر عامل و هم بنیان­گذار الوپیک. تقریبا ۲ سال پیش (دقیقا ۲ سال و ۴ روز) الوپیک رو راه اندازی کردیم. قاعدتا الان باید جنش تولد الوپیک رو توی این روزها می­ گرفتیم، اما خب فعلا شرایط به شکلی هست و اتفاقی که اخیرا افتاده باعث شدن که زمان مناسبی برای جشن گرفتن نباشه (همراه با خنده).

در مورد شروع به کار الوپیک یه توضیح مختصری میشه بدین؟ چی شد که تصمیم گرفتین وارد ایران بشی در اون دوره زمانی؟

خب طبیعتا این بحث رو قبلا خیلی جاها من توضیح دادم. من انگلیس بودم، ۲ سال پیش برگشتم به ایران. در اون دوره زمانی پنجره­ ای به روی ایران باز شده بود. امیدی در تمام دنیا نسبت به ایران به وجود اومده بود؛ اینکه کشور حداقل از نظر اقتصادی (اصلا بحثی در مورد مسائل سیاسی ندارم) می­تونه رشد پیدا کنه و افراد بتونن کسب ­و کارهای خودشون رو راه­اندازی کنند.

به نظر من الوپیک خیلی خیلی خوش موقع وارد بازار شد.

آره. این بحث “زمان ورود به بازار” الوپیک، بخشی از اون به هر حال دانسته بود و بخشی هم شانس بود. اون برهه زمانی مطمئنا هر کاری می گرفت. حالا الوپیک نه، یک چیزه دیگه. اتفاقی که افتاد شیب رشد الوپیک در اون دوره زمانی خیلی زیاد بود. من باز دوباره بگم، در اون دوره شما هر کاری رو استارت می­زدین، به عنوان مثال هتل­ سازی (و این رو هم بگم که در همون زمان خیلی از افرادی که با من تماس می­ گرفتن، به دنبال ساخت­ و ساز هتل بودن، چون کار من در انگلیس در حوزه جذب سرمایه برای ساخت هتل بود) هم می ­تونست نتیجه ­بخش باشه.

حدودا ۱ ماه پیش مصاحبه ­ای رو از شما دیدم که در مورد دامپینگ های گسترده از طرف اسنپ و رقابت­ های قیمتی صحبت کردین. یه مقداری میشه در این مورد بیشتر تویح بدین؟

در مورد بحث قیمت، چیزی که گفتم این بود که شما می­تونی با ارائه خدمات بهتر و استفاده از تکنولوژی جدیدتر به شکلی عمل کنی که از یک طرف هزینه درخواست دهنده کاهش پیدا کنه، و از طرف دیگه درآمد راننده افزایش داشته باشه.

منظورتون از تکنولوژی جدید، استفاده از روش­ ها و الگوریتم­ هایی هست که به عنوان مثال کمک میکنه تا راننده بتونه چند تا بسته رو جابجا کنه و یا درخواست­ دهنده اعلام کنه که زمان ارسال بسته تعجیلی نداره و فقط می خواد با هزینه کمتری ارسال بکنه؟

دقیقا. اینطوری هم قیمت برای کاربر کاهش پیدا می­کنه و هم درآمد برای راننده افزایش پیدا می­کنه. خب این یک پیشرفت تکنولوژی محسوب میشه.

خب، این یک روش کاهش قیمت و هزینه­ ها هست. راه دیگه­ ای که برای کاهش هزینه کاربر میشه انجام داد، استفاده از یک سری منابع مشخص (و یا غیر مشخص) هست. ببین، من یک سرمایه ­ای برای راه ­اندازی یک استارتاپ حمل­ و نقل آنلاین دارم (یا نه مثلا برای تولید بطری آب معدنی یا هر محصول دیگه ­ای). فرض کنید راننده میگه من مسیر بین نقطه ۱ تا ۲ رو به هیچ وجه با قیمت زیر به عنوان مثال ۱۰ هزار تومن رو نمیرم (حالا درخواست می­خواد از طرف اسنپ باشه یا تپسی یا الوپیک). پس ما مجبوریم ۱۰ هزار تومن رو به عنوان قیمت پایه در نظر بگیریم. حالا فرض کن الوپیک قیمتش رو روی ۱۰ هزار تومن قرار داده، خب پس من به عنوان یک ارائه دهنده خدمات تاکسی آنلاین، برای رقابت با الوپیک و برای اینکه بتونم به شکلی بازار الوپیک رو در اختیار بگیرم، قیمت پایین­تری رو ارائه بدم. پس قیمت خودم رو ۵ هزار تومن قرار میدم. برای اینکه این اختلاف قیمت پوشش داده بشه، شما یا باید اون پیشرفت تکنولوژی رو داشته باشید و یا به صورت دامپینگ عمل کنید.

استفاده از دامپینگ تا اینجا مشکلی نداره، میشه یه برنامه مارکتینگ ۱ روزه، یا ۱ هفته­ ای یا نه اصلا ۱ ماهه. ولی خب الان ۱ سال و نیم هست که این دامپینگ داره از طرف اسنپ انجام میشه. این طرز رشد نه اخلاقی هست و نه قانونی. چرا توی تمام دنیا قوانین ضد دامپینگ وجود داره! چرا آمریکا با چین در مورد دامپینگ در بازار آلومینیوم مشکل داره! طبیعتا این کار غیر قانونی هست.

بحث اصلی این هست که تا کجا میشه از یک منبع مالی برای نابود کردن رقیب استفاده (و سوء استفاده) کرد. این دقیقا یه مسابقه هست، به هر حال یک روزی این پول تموم میشه دیگه. تا ابد که پول به مجموعه تزریق نمیشه (مگه اینکه منبع نامشخصی داشته باشند). این رفتار توی راکت اینترنت همیشه وجود داشته؛ میره، میره، میره، میره و تا آخرین لحظه ­ای که بودجه داشته باشه دامپینگ رو انجام میده. اون جایی که بودجه ­ش تموم میشه، نگاه می­کنه ببینه چه مقداری از سهم بازار رو تونسته برای خودش کنه. اگر در حد قابل قبول نبود، یک نامه می­فرسته برای کارمندانش و اعلام برشکستگی میکنه. نمونه­ ی این ماجرا هم زیاد هست؛ توی اندونزی، توی چین، یا اسکانو توی ایران.

این طرز فکر به اعتقاد من برای اکوسیستم خطرناک محسوب میشه و فضای استارتاپی رو نابود می­کنه؛ سوء استفاده از منابع مالی به شکلی که رقیب از بین بره. در حالی که ممکنه رقیب هم سریس بهتری ارائه بده، هم کیفیت اپلیکیشنش بهتر باشه و هم مدیران بهتری رو داشته باشه. بنابراین داره ضرر بسیار بدی رو به اکوسیستم استارتاپی میزنه.

در مورد اقدامی که جدیدا اسنپ انجام داد (عدم امکان استفاده از اپلیکیشن راننده اسنپ، در صورتی که شخص بر روی تلفن همراه خود اپلیکیشن مربوط به الوپیک را داشته باشد) نظر شما در مورد این رفتار اسنپ چی هست؟ از نظر قانونی آیا الوپیک میتونه از اسنپ شکایت بکنه؟

بذار یه مقدار کلی­ تر صحبت کنیم. داستان این هست که بازار ایران مثل یه جزیره از کلیت اکوسیستم استارتاپی دنیا جدا شده. به هرجای دنیا که بریم، یکی از رقابای بزرگ حوزه حمل­ونقل حضور دارن، حالا “اوبر” باشه توی آمریکا، یا “کریم” باشه توی دوبی و یا “دیدی” باشه توی چین. هر کجای دنیا رو که نگاه گنید، یا اون شرکت­ها رو می­بینید و یا سرمایه­گذارهای اون شرکت­ها رو.

در مورد ایران وقتی از دور به موضوع که نگاه کنید، به نظر میرس یه مقدار جدا از این ماجراس. اما در حقیقت اینطوری نیست. اون زمانی که ما الوپیک رو راه­ اندازی کردیم -خب من همه جا در موردش صحبت کردم- سرمایه­ گذار خارجی تونستم جذب کنم. درسته که سرمایه ­ش نسبت به سرمایه­ گذار داخلی کمتر هست، اما خب من اونا رو اوردم. اون­ها هم خیلی کمک­ ها تونستن به ما بکنن. اطلاعات خیلی خوبی رو از بازار داشتن. توی بحث استراتژی ­ها، به خصوص مارکتینگ، خیلی راهنمایی­ های خوبی شد.

کیس اسنپ هم، موتور اصلی و سرمایه­ گذار اصلی این مجموعه “گروه اینترنت ایرانیان” هست که زیر مجموعه middle east internet group بوده که باز اون هم زیر مجموعه rocket internet میشه. می­بینیم که یکی از گروه­ هایی که بخش زیادی سهمدارانش و شاید مهم ­تر کادر مدیریتیش خارجی هستن، تونسته وارد حوزه استارتاپی ایران بشه. این که این گروه وارد این شده رو من اصلا باهاش بحثی ندارم، خیلی هم خوبه که میان توی ایران و آموزش میدن چطوری باید یک استارتاپ در این ابعاد رو راه ­اندازی کرد. اما اتفاقی که در مورد اسنپ افتاده یه مقدار پیچیده­تر هست و ربطی به خارجی بودن هسته اصلی اون­ها نداره. بحث اصلی در مورد این هست که تکنیک­هایی که اسنپ انجام داد برای ورود به بازار، بخشی از اون درست بود و خیلی خوب عمل کردن، اما بخشی دیگه  از اون غلط بود و به نحوی میشه گفت سوء استفاده از قوانین بود.

غلط بود یا غیراخلاقی؟

ببین، وقتی شما ادعا داری که می­تونی به اکوسیستم استارتاپی کمک کنی، نمی­تونی در تضاد حرف خودت و انحصارطلبانه عمل کنی. یک وقت شما میگی من به عنوان الوپیک میخوام که تنها برند معتبر حوزه حمل­ونقل باشم. خب کسی نمیتونه بگه چرا این حرف رو می­زنی. میتونم این ادعا رو داشته باشم، اما نمی­تونم از تکنیک­ها و استراتژی­هایی استفاده کنم که ضدقانونی و انحصارطلب (از نظر استفاده غیرقانونی از برخی از ابزارهایی که مجموعه اسنپ به اون­ها دسترسی داره) باشه.

هر جای دنیا که باشید، به عنوان مثال app store، تمامی اپلیکیشن­ها دقیقا به همین دلیل چک میشه تا از برخی اقدامات این­چنینی و غیرقانونی جلوگیری بشه. مثلا من نمی­تونم اینستاگرام باشم و اپلیکیشنم رو روی app store بذارم و بعد بگم اگر کسی snapchat داشته باشه، دیگه نمی­تونه از اینستاگرام استفاده کنه، یا گوگل نمیتونه بگه چون فایرفاکس دارین پس دیگه نمیتونید از کروم استفاده کنید. این خیلی طبیعی و عادی هست و هیچ جای بحثی نداره.

دوباره برگردم به صحبت اولم، میشه گفت که من میخوام تنها برند معتبر توی بازار باشم، اما این کار بایستی از طریق سرویس بهتر، کیفیت بالاتر، قیمت مناسب­تر (البته در مورد قیمت هم مفصل صحبت می­کنم) و مجموعا اینکه با ارائه خدمات بهتر به شکلی عمل کرد که مخاطب با خودش بگه خب چرا از اپلیکیشن رقیب استفاده کنم؟ گوگل دقیقا همین کار رو انجام داد. الان در حدود ۹۵% درآمد تبلیغات آنلاین search engine دنیا دست گوگل هست، ولی سعی نکرد رقبای خودش رو نابود کنه. البته اون­ها هم یه زمانی همچین کاری رو می­خواستن انجام بدن که اروپا باهاشون برخورد کرد. نمونه دیگه این قضیه هم مایکروسافت بود. وقتی شما ویندوز نصب می­کردین، همیشه internet explorer رو برای شما قرار می­داد و گزینه دیگه­ای نمی­تونستید که استفاده کنید. نتیجه این شد که هم توی اروپا و هم توی آمریکا جلوش رو گرفتن.

مشخصا توی کشورهای خارجی قوانین ضد انحصارگری داریم؟

هم به صورت قانون هست و هم اینکه سرعت واکنش ارگان­های دولتی و قضایی به حدی زیاد هست که شرکت­ها ترجیح میدن اصلا به این سمت حرکت نکنند. علاوه براین­ خود بخش خصوصی (مثل app store و جاهای دیگه) هم با این قبیل رفتارها برخورد می­کنند.

خب، بذارید به قضیه از دید رانندگان نگاه کنیم. این کاملا واضح هست که اکثر این رانندگان به صورت پاره وقت مشغول به کار هستند. پس منطقی هست که یک راننده تمامی اپلیکیشن­های اسنپ، تپسی، الوپیک و … رو روی گوشیش نصب کنه؛ و خب این کاملا هم به نفعشون هست. شخص چندین اپلیکیشن رو داره و آنلاین هم هست. هرزمان که درخواستی داده شد، متناسب با نزدیکی، قیمت و سایر عوامل اون رو قبول می کنه یا نه. خب این راننده­ها نه کارمند الوپیک هستند، نه بیمه­ای به اون­ها تعلق می­گیره و نه از نظر قانونی جز مجموعه الوپیک محسوب میشن؛ اسنپ هم به همین شکل. بنابراین دوباره می­رسیم به همون حرفی که اول زدم: این کار کاملا غیرقانونی و غیراخلاقی هست، همه جای دنیا این طور هست. دقیقا به همین دلیل هم بود که کافه بازار سریعا اپلیکیشن رانندگان اسنپ رو از داخل کافه بازار حذف کرد. دلیلش مشخصا همین موضوع بود.

خب پس با همه این تفاسیر، چرا یک مجموعه مثل راکت اینترنت همچین کاری رو توی ایران انجام میده؟ آیا جرات این رو داشتن که توی خود آلمان مشابه این کار رو انجام بدن؟

مطمئنا گروه راکت اینترنت به هیچ وجه به خودش اجازه نمی­داد توی یک کشوری مثل آلمان همچین کاری رو انجام بده، هیچ وقت. ولی چرا اینجا به این شکل عمل می­کنه، چون اولا این احساس رو دارن که میشه به این شکل رفتار کرد (چون دیدن که یک بار این کار رو انجام دادن و شورای رقابت برخوردی نکرد) و دوما اینکه میگه من زور میگم و تا کسی جلوم نایسته چرا زور نگم!

اولین بار در حدود ۱ سال پیش بود که اسنپ در رقابت با تپسی این کار رو انجام داد. اون زمان تپسی چه اقدامی انجام داد؟

تپسی به شورای رقابت شکایت کرد. ولی خب، اینکه به چه دلیل و بر چه اساسی این شکایت رد شد، من حقوقدان نیستم. اما نتیجه اون تصمیم شورای رقابت این اقدام امروز اسنپ بود.

 ینی فکر می­کنی ممکن هست که تا چند وقت دیگه، مشابه این اتفاق برای رستوران­ ها بیوفته و اسنپ بگه که اگر اپلیکیشن ­هایی مثل ریحون و چنگال و … رو داشته باشی، نمیتونی از اپلیکیشن رستوران اسنپ­فود استفاده کنی؟

نه فقط امکان داره، بلکه ۱۰۰% این اتفاق خواهد افتاد. اقدامی که این مجموعه داره انجام میده، خیلی فراتر از فقط بحث حمل­ونقل مسافر هست. وقتی شما بخوای هم پیک باشی، هم وانت رو اضافه کنی، هم غذا رو برسونی، هم فروشگاه آنلاین باشی، هم خرید بلیت هواپیما رو انجام بدی، هم رزرو هتل رو داشته باشی، خب این خطرناک داره میشه. این گروه وارد همه حوزه­های پایه­ای و سازنده یک اکوسیستم استارتاپی شده و بدون شک این سیاست غلط توی تمام این حوزه­ها پیاده خواهد شد.

در حال حاضر تنها بخشی از کارتون که با اسنپ در رقابت هست، بحث حمل ­و نقل کالا از طریق موتور هست دیگه؟ فکر نمی­کنی دلیل این اقدام اسنپ، ­ترس از ورود الوپیک به حوزه حمل­ و نقل مسافر از طریق تاکسی آنلاین باشه؟

احتمال نیست. مسلما از این قضیه واهمه پیدا کرده. البته من این رو هم بگم که اپلیکیشن تاکسی آنلاینمون آماده شده و انشالا تا ۲ هفته دیگه وارد بازار میشه.

بذارید یکم از بحث اختلافات بین الوپیک و اسنپ بیایم بیرون. یه مقدار در مورد وضعیت فعلی خود الوپیک بگید. توی هر کدوم از بخش های موتور، وانت و سواری، در حال حاضر چه تعداد راننده دارید؟

در حال حاضر، اگر کل سیستم رو در نظر بگیریم که شامل موتور، وانت و سواری در تهران و ۵ شهر دیگه میشه، ما مجموعا ۸۰ هزار تا سفیر مورد تایید داریم (سفیر مورد تایید منظور شخصی هست که میتونه اپلکیشن خودش رو باز و سفارشات کاربران رو قبول کنه)

چه تعدادشون فعال هستند در طول ماه؟

تقریبا بیش از نصف این افراد در طول ماه فعالیت دارند.

چه تعداد درخواست روزانه (در تهران و یا در کل ایران) دارید؟ چه درصدی از این درخواست ها تایید میشن؟

چیزی در حدود ۹۵ تا ۹۸ درصد درخواست ­ها از طرف سفیر قبول میشه. اما اتفاقی که میوفته این هست که در برخی موارد، بعد از قبول کردن درخواست، به دلایل مختلفی مثل، دور بودن فاصله، نداشتن باکس و … از طرف کاربر یا سفیر کنسل میشه. بنابراین میشه گفت نزدیک به ۸۰% درخواست ­ها قبول و انجام میشه.

از سهم بازار چطور؟ چه مقداری دست شما هست؟ (حداقل به عنوان مثال فقط برای حمل کالا از طریق موتور)

الان دیگه دیتاهای اسنپ رو هم در اوردم و میتونم دقیق­تر بهتون بگم (همراه با خنده). ببینید، توی حوزه جابجایی بار از طریق موتور به صورت آنلاین، میشه گفت ۹۹% بازار دست الوپیک و اسنپ باکس هست. دقت داشته باشید که فقط جابجایی آنلاین توی تهران رو دارم میگم. در حدود ۷۵% درصد از بازار دست الوپیک و ۲۵% مابقی هم دست اسنپ هست.

یک موضوع مهم که باید بهش دقت داشت این هست که این سهم بازار مربوط به جابجایی بسته B2B میشه. در صورتی که بخوایم سفارشاتی که از طریق اسنپ فود، اسنپ مارکت و بامیلو توسط اسنپ باکس انجام میشه رو هم در نظر بگیریم، این پیش بینی سهم بازار در حدود ۶۰% برای الوپیک و ۴۰% برای اسنپ باکس خواهد بود. متاسفانه ما فعلا سهم مربوط به جابجایی غذا رو نداریم، که البته در تلاش هستیم طی چند ماه وارد حوزه غذا هم بشیم.

ینی چند ماه دیگه من میتونم سفارش غذای خودم رو با به عنوان مثال “الوفود” انجام بدم؟

آره. الوپیک تبدیل میشه به یک سیستم آنلاین همه چیز. چه شما اسمش رو بذاری “الوفود” یا هر اسم دیگه ­ای. ما وارد تمامی حوزه­ ها خواهیم شد و مستقیما رقیب اسنپ خواهیم بود.

بذار من یک بار دیگه مشخصا سوالم رو بپرسم: شما قرار هست در همکاری مشترک با جایی مثل چیلیوری یا ریحون جابجایی غذا رو انجام بدین یا اینکه خودتون این کار رو راه ­اندازی کنید؟

بستگی داره، هنوز به صورت قطعی تعیین نشده. هم میتونه از طرف خودمون باشه و هم در قالب همکاری.

نکته خوبی رو گفتی. ببین، اگر ایران مثل همه جای دنیا دسترسی راحت­ تری به منابع و سرمایه­ گذارهای بین المللی داشت؛ که قطعا برای شرکتی مثل الوپیک الان باید سرمایه­ گذارها صف می ­کشیدن، مسلما ما خودمون این کار رو انجام می دادیم. ولی این کار نیازمند سرمایه­ گذاری و هزینه بالایی هست. بنابراین شاید نیاز باشه تا به صورت همکاری مشترک این کار رو انجام بدیم.

با این حساب شما فقط رقابتتون با اسنپه؟ این رو میخوام بگم که به عنوام مثال هیچ وقت به “قاسم ایران” چشم ندارید؟

کجا؟

قاسم ایران. گروه صنعتی مینو. در حوزه جابجایی کالا به صورت B2B و B2C فعالیت داره. یا مثلا “دارو پخش”؟ میخوام این رو بپرسم که هیچ وقت به دنبال این نبودین که وارد این حوزه ­ها بشید؟

ببین، بیزینس لاین B2B ما دقیقا همون بیزینس ساختاری و بنیادی الوپیک هست. توی این زمینه چه تحولاتی میتونه برای ما اتفاق بیوفته؟ یک کاری که میشه انجام داد، این هست که وارد حوزه­ های لجستیک بشیم، که ما توی برنامه ­های خودمون به این سمت حرکت خواهیم کرد. فرض کن که من به عنوان یک سفیر، اپلیکیشن الوپیک رو باز می کنم. ۲ بخش روی گوشی من وجود خواهد داشت. بخش اول مربوط به درخواست ­های زنده هست (همون کاری که الان الوپیک انجام میده) و بخش دوم به صورت زمان­ بندی شده من میتونم انتخاب کنم. به عنوان مثال درخواست به این صورت میتونه باشه که تعداد ۱۰ مورد کالا باید روز شنبه، بین ساعت ۸ شب تا ۱۰ شب، از انبار شماره ۱ دیجی­کالا به ۱۰ آدرس مختلف در منطقه میدان ونک ارسال بشه. حالا من می­تونم از بخش اول و به صورت زنده سفارش رو قبول کنم و یا از بخش دوم و به صورت زمان­بندی شده و در قالب لجستیک سفارش رو قبول کنم. این گام بعدی ما هست و در فازهای بعدی به سمتش خواهیم رفت.

در زمینه بیزینس لاین B2C هم ما داشتیم خیلی خوب رشد می­کردیم، مخصوصا توی جابجایی مسافر با استفاده از موتور. اما خب مسلما توی زمستون تعداد درخواست ­های جابجایی مسافر با موتور کاهش پیدا میکنه. برای توسعه بازار خودمون در زمینه B2C ما در نظر داریم که وارد حوزه­ هایی مثل جایجایی غذا و خدمات بشیم. این هم مسیر رشد الوپیک در حوزه B2C هست.

توی این زمینه رابطه تون با دیجی­کالا و سایر فروشگاه ­های آنلاین به چه شکلی هست؟

همین الان هم ما با دیجی­کالا همکاری داریم، اما نه به صورت گسترده، چون ماهیت اصلی کاری دیجی­کالا با ما متفاوت هست (انبار مرکزی دیجی­کالا توی جاده کرج هست و ما هم در اون منطقه پیک نداریم). بنابراین فعلا نمیتونم به صورت گسترده این همکاری رو داشته باشیم. در حال حاضر ما در زمینه api و سفارش مستقیم در فرایند خرید آنلاین از فروشگاه ها کار می ­کنیم. به این شکل که به عنوان مثال وقتی شما از دیجی­کالا سفارشی رو ثبت می­ کنید، به صورت اتوماتیک این سفارش توی الوپیک وارد میشه. این کار رو هم ما داریم روی سیستم مارکت پلیس دیجی­کالا پیاده ­سازی می کنیم.

یکی دیگه از کارهایی که در حال انجام اون هستیم، راه ­اندازی سیستم cash on delivery هست. به عنوان مثال شما یک فروشگاه آنلاین هستید که به هر دلیلی نمی­ خواین یا نمی ­تونید درگاه پرداخت خودتون رو داشته باشید، یا حتی ممکنه فروشگاهی هستید که از طریق اینستاگرام محصول خودتون رو می ­فروشید. سفارش شما ثبت میشه، سفیر الوپیک محصول رو به دست مشتری می­رسونه و بعد از تحویل محصول، از طریق اپلیکیشن الوپیک، شخص هزینه مربوط به محصول رو پرداخت میکنه.

در مورد سرمایه­ گذارها، چون صحبتش شد، تا الان چند مرحله جذب سرمایه داشتید؟ این سرمایه از چه طریقی جذب شده؟ (سرمایه گذارها ایرانی هستند یا خارجی)

ما حدودا ۴ مرحله پذیرش سرمایه داشتیم. همون طور که گفتم یه بخشی از این جذب سرمایه توسط سرمایه­ گذاران خارجی و بخش بیشتر اون توسط سرمایه ­گذاران داخلی انجام شد.

با همه این صحبت هایی که انجام شد و با توجه به طرح توسعه الوپیک و مشکلاتی که با اون­ها مواجه هستید، برنامه ­ای برای افزایش سرمایه دارید؟

نه، الان به هیچ وجه زمان مناسبی برای رشد و اینکه ما بخوایم بودجه­ های زیادی رو در زمینه مارکتینگ و توسعه خودمون خرج کنیم، نیست. هرچند الوپیک به عنوان یک شرکت ارائه­ دهنده خدمات که هزینه نسبتا پایینی رو از مشتری خودش دریافت می­کنه و از طرف دیگه این دریافت هزینه به صورت نقدی انجام میشه، نسبت به خیلی از استارتاپ ­ها و شرکت ­های مشابه وضعیت بهتری رو داره، اما الان بهترین کار این هست که بریم توی وضعیت surviving mood و فقط منتظر باشیم تا این طوفانی که گریبان­ گیر کسب­ و کارها و شرکت ­های ایرانی شده، پایان پیدا کنه (همراه با خنده).

در زمینه مسئولیت ­های اجتماعی، چه برای سفیران و رانندگان الوپیک و چه در ابعاد بزرگ­تر و برای کل جامعه، رویکرد و دیدگاه الوپیک به چه شکلی هست؟

جدای از کمک­ های که به موسسات خیریه و یا در قالب اسپانسر به برخی مجموعه­ ها میشه، بخش عمده ­ای از ارتباط الوپیک با سفیران خودش، بحث ­های رفاهی هست. هر زمان که هرکدوم از سفیران ما خدایی نکرده تصادف می­ کنند، تیم الوپیک سریعا خودش رو یا به صحنه تصادف می­رسونه و یا در بیمارستان حضور پیدا می­کنه و سعی می­کنیم به اشکال مختلف به شخص کمک کنیم.

از طریق شرکتی به نام “راهیان سلامت”، کارت ­هایی رو در اختیار سفیران خودمون قرار دادیم تا از فروشگاه ­های طرف قرارداد این مجموعه به صورت تخفیف­دار خریدهای خودشون رو انجام بدن.باشگاه سفیران رو داریم. هر زمان که یک سفیر کالایی رو جابجا میکنه، امتیازی رو دریافت میکنه و و میتونه این امتیاز رو به جنس تبدیل کرده و محصولی رو خریداری کنه.

تفاهم ­نامه­ ای رو با کمیته امداد داریم که براساس این تفاهم ­نامه و با تسهیلات ویژه­ ای، مددجویان آماده به کار کمیته امداد رو دعوت به کار می­ کنیم. در صورتی که شخص وسیله نقلیه (موتور یا وانت) داشته باشه، وارد سیستم شده و شروع به کار میکنه و در صورتی که وسیله نقلیه نداشته باشه، مطابق با تفاهم­نامه، وامی رو به شخص می­دیم تا وسیله نقلیه خودش رو خریداری کنه و وارد سیستم الوپیک بشه.

در زمینه مسئولیت­ های اجتماعی از بعد محیط زیست چطور؟

در این زمینه هم ما چندین و چند جلسه برای استفاده از موتور برقی و یا سیستم ­هایی که به شکلی بتونیم آلودگی مربوط به موتورها رو کاهش بدیم، با شرکت­ها و ارگان ­های مختلف داشتیم. بدون شک تا زمانی که بخش عمده­ای از مشکلات موجود در کشور حل نشه، امکان انجام برخی اقدامات وجود نداره. به عنوان مثال یکی از کارهایی که ما توی الوپیک می خواستیم انجام بدیم راه ­اندازی سیستم bike sharing بود. به این شکل که تعدادی موتور برقی داخل شهر وجود داشته باشه، شما موتور رو کرایه کنید، به محلی که می­خواین برید، همونجا موتور رو قرار بدین و شخص بعدی از روی اپلیکیشن محل موتور رو پیدا کنه و بتونه اون رو کرایه کنه. برای این کار تقریبا می­تونم بگم که با تمامی شرکت­ های واردکننده و تولیدکننده موتور برقی وارد مذاکره شدیم. متاسفانه هیچ کدوم از این شرکت ­ها نمی­تونن وسیله نقلیه با مشخصاتی که ما می­خوایم رو ارائه بدن. میشه وارد کرد، اما خب حتی اگر بخوایم از چین هم وارد کنیم، چیزی در حدود ۳ تا ۴ هزار دلار قیمت خرید اون هست.

بذار من دوباره برگردم به اون بحث تایمینگ که اول صحبتمون با هم داشتیم. الان به هیچ وجه زمان مناسبی برای اینکه من بخوام موتور برقی رو وارد کنم، نیست.

یه داستان ناراحت کننده دیگه که باز هم تحت تاثیر وضعیت نامناسب فعلی جامعه قرار گرفت، این بود که من خیلی دوست داشتم داخل الوپیک بخشی رو در قالب شتاب­دهنده استارتاپ راه­اندازی کنم. بالتبع با توجه به وضعیت فعلی برند الوپیک، ما پتانسیل این رو داریم که بتونیم چارچوب اولیه یک استارتاپ رو فراهم کنیم که روی پلت فرم الوپیک قرار بگیره. الوپیک کاربر داره، رابطه خوب داره، برند خوب داره. خب چرا به عنوان مثال یک استارتاپ حوزه حمل­ و نقل نیاد خودش رو روی پلت فرم ما قرار بده؟ به نوعی یک سیستم افیلیت مارکتینگ رو داشته باشیم. اما متاسفانه الان از همه نظر مشکلات مختلف وجود داره که باعث میشه نتونیم این کار رو انجام بدیم.

مشخصا در ایران، ظرفیت ایجاد و راه­اندازی استارتاپ نه فقط موفق در سطح ایران (همون طور که الوپیک این رو ثابت کرد)، بلکه در سطح بین ­المللی وجود داره و امیدوارم روزی بشه از این ظرفیت به بهترین شکل ممکن استفاده کرد.

فکر نمیکنی اینکه خودت و شریکت هر ۲ تا خارج بودین، روی موفقیت الوپیک تاثیرگذار بوده باشه؟

هم آره و هم نه. اینطورری نیست که بشه گفت من یا شریکم خارج نبودیم، این اتفاق نمی ­افتاد.

پس چرا موسسین استارتاپ­ های بزرگ ایران، همه یه دوره ­ای رو خارج بودن و دوباره برگشتند به ایران؟ مثلا حسام آرمندهی اومد کافه بازار رو راه انداخت، نازنین دانشور تخفیفان رو، علیرضا صادقیان نت­برگ رو، رضا اربیان شیپور رو و خودت هم الوپیک رو. این خارج بودن هیچ تاثیری نداره؟

ببین. الوپیک رو نه من ساختم و نه مهرشاد پزشک. الوپیک رو تیم فنی، تیم مارکتینگ، بچه­ هایی که توی دفتر استخدام نشستن، این افراد بودن که تبدیل به الوپیک کردند. من صرفا یه شخص بودم، به خصوص ۲ سال پیش که تازه به ایران برگشته بودم. اتفاقی که ما نشون دادیم توی ایران میتونه بیوفته این بود که اگر یک تیم بتونه برنامه خودش رو به درستی و با نیروی داخلی اجرا کنه، هیچ چیزی کم از مشابه خودش توی کشورهای خارجی نداره.

دقیقا برای همین هست که من معتقدم ایران پتانسیل راه­ اندازی استارتاپ در ابعاد بین ­المللی رو داره.

با توجه به برخی صحبت های انجام شده در این مصاحبه، آکادمی فروش این آمادگی را دارد تا در صورتی که اسنپ جوابیه ای برای موارد مطرح شده بیان نماید، انتشار دهد.

نوشته گفتگو با کسب و کارهای ایرانی: مهدی نایبی، مدیر عامل الوپیک؛ “از پیک موتوری تا تاکسی آنلاین” اولین بار در اکادمی فروش. پدیدار شد.